Une décision précoce

AVers l’âge de 14 ans, j’ai décidé que je deviendrais avocat. Je suivrais le chemin de mon père homonyme et de son frère Augustine Bowe. Je connaissais un peu ce qu’ils faisaient et j’en avais conclu que c’était un moyen respectable de gagner sa vie, à défaut de s’enrichir. J’étais parfaitement conscient du fait que mon éducation dans une école privée coûteuse dépendait du maintien de ma bourse. Le travail juridique semblait me procurer un revenu solide et me permettre de subvenir un jour aux besoins de ma propre famille.

Plus tard, je me suis parfois demandé pourquoi j’avais choisi cette voie à un âge relativement précoce. Une partie de la réponse réside peut-être dans le fait que j’avais mon propre petit panier d’insécurité à 14 ans. Se débarrasser de la question de savoir ce que je serais quand je serais grand a éliminé une grande incertitude dans ma vie. Ne pas m’inquiéter de cela me permettrait de m’inquiéter d’autres choses, comme la santé déclinante de mon père ou la perte de ma bourse d’études si mes notes baissaient.

Lorsque je suis arrivé à la faculté de droit, j’ai dû commencer à réfléchir au type d’avocat que je voulais être. L’une des possibilités était de rejoindre le cabinet d’avocats spécialisés dans le droit de la famille Bowe & Bowe (devenu Bowe, Bowe & Casey). Il avait développé une pratique de premier plan en matière de droit des accidents du travail à Chicago au début du^20e siècle. Ces lois étaient entrées en vigueur pour protéger les personnes qui se blessaient ou devenaient invalides dans le cadre de leur travail. Les lois prévoyaient des indemnités monétaires fixes afin d’éviter que cette catégorie d’affaires ne se retrouve dans un système judiciaire engorgé et relativement coûteux. La loi de l’Illinois était entrée en vigueur juste au moment où mon père Bill et son frère aîné

Gus Bowe sont diplômés de la faculté de droit de Loyola en 1913 et 1915. L’entreprise des deux frères a décollé dès le départ et, au cours de son existence, a fait vivre leurs familles, celle de leur sœur Anna, celle de leur cousin John Casey et, dans les années 1960, celle de John Bowe, le fils de Gus. Je n’ai cependant jamais réfléchi sérieusement à cette option.

Mon père Bill, Sr. et son frère Gus ont ouvert leur premier cabinet d’avocats en 1915 dans le Unity Building au 127 North Dearborn Street. Le bâtiment de 16 étages appartenant à John Altgeld. Altgeld a été élu gouverneur de l’Illinois en 1893, deux ans après l’achèvement de l’Unity Building. L’oncle de Bill et Gus, Austin Augustine Canavan, avait été diplômé de la faculté de droit de l’université de Yale dans les années 1880 et possédait déjà un bureau dans l’immeuble. Je suis sûr que cela explique que les frères aient travaillé dans le bâtiment avant même de s’y installer sous le nom de Bowe & Bowe.

Après des décennies de pratique et de service en tant que président de l’Association du Barreau de Chicago, Gus Bowe avait quitté le cabinet Bowe & Bowe lorsqu’il a été élu en 1960 comme juge en chef de la Cour municipale de Chicago. En 1965, les tribunaux ont été restructurés à l’échelle du comté et il est décédé cette année-là en tant que juge président de la division municipale de la Circuit Court du comté de Cook. De l’autre côté de la rue du Unity Building se trouvait le nouveau tribunal du Civic Center (aujourd’hui le Daley Center). Après la mort de Gus, le nouveau bâtiment a été recouvert pour la première fois de draperies funéraires.

Au Unity Building, les lettres de l’enseigne du restaurant Mayors Row au-dessus de son entrée indiquaient : « Nous pleurons la disparition du juge Bowe ». Au cours de ses dernières années d’existence, après le déménagement des bureaux de Bowe & Bowe au 7 South Dearborn, le bâtiment Altgeld donnait sur la célèbre sculpture de Picasso qui a orné pour la première fois la Daley Center Plaza en 1967. L’Unité n’a cependant pas tout à fait atteint le cap des 100 ans. Il a été rasé en 1989 dans le cadre du réaménagement de ce qui était connu sous le nom de Block 37.

Bien que j’aie grandi au milieu d’une entreprise familiale historique comme celle-ci, ce n’était pas pour moi. L’une des raisons pour lesquelles je n’ai jamais sérieusement envisagé de rejoindre un cabinet d’avocats spécialisé dans le droit de la famille lorsque j’ai terminé mes études de droit était le fait que cette activité était en déclin depuis au moins les années 1950. Cela était dû en partie à la détérioration de la santé de mon père à cette époque, et en partie au départ de Gus du cabinet lorsqu’il a été élu juge en chef de la cour municipale. En outre, j’avais vu à l’occasion certains des conflits intrafamiliaux et des jalousies qui peuvent surgir dans une entreprise familiale et je voulais éviter Bowe, Bowe & Casey pour cette raison également.

Si mon choix de carrière a suivi celui de mon père et de mon oncle, j’avais exclu de devenir avocat plaidant et de passer mon temps au tribunal à plaider des affaires comme ils l’avaient fait. Je me suis dit que si je devais être un avocat comme les autres membres de la famille, je devais au moins être un avocat différent. À la faculté de droit, j’ai brièvement envisagé de devenir avocat au département d’État, mais j’ai finalement pensé me diriger vers le secteur privé en tant qu’avocat d’affaires. Si les entreprises semblaient jouer un rôle important dans le fonctionnement du monde en grandissant, je n’avais pratiquement rien appris sur le fonctionnement des entreprises elles-mêmes et j’étais très curieux de savoir comment elles fonctionnaient réellement.

Le stage d’été que j’ai effectué en 1966 au cabinet d’avocats Ross, Hardies (qui s’appelait alors Ross, Hardies, O’Keefe, McDugald & Parsons) après ma deuxième année de droit m’a permis de me familiariser avec la complexité juridique et les défis réglementaires de plusieurs compagnies de gaz naturel, d’électricité et de téléphone. Bien qu’il s’agissait d’une exposition limitée à ce que pouvait être le métier d’avocat dans le monde des affaires, j’étais accroché à l’idée de devenir un avocat d’affaires d’une sorte ou d’une autre.

Après avoir obtenu mon diplôme de la faculté de droit de l’université de Chicago en juin 1967, j’ai étudié pour l’examen du barreau, je l’ai réussi et j’ai commencé à pratiquer le droit en tant qu’avocat associé chez Ross, Hardies. Les bureaux du cabinet se trouvaient dans le Peoples Gas Building, au 122 South Michigan Avenue. En tant que nouveau venu, je partageais un bureau au^19ème étage avec Bill Warnock, un autre jeune associé. Contrairement aux partenaires, dont les bureaux jouissaient d’une vue sur le lac Michigan, nous étions du côté ouest du bâtiment de Daniel Burnham datant de 1911. Une sortie estivale de jeunes avocats dans les Indiana Dunes m’a donné l’occasion de faire connaissance avec mes nouveaux collègues dans un cadre moins formel.

Le bâtiment principal que je voyais de mon bureau était le Dirksen Building, le nouveau palais de justice fédéral conçu par Mies van der Rohe. Après l’assassinat de Martin Luther King en avril 1968, cette vue particulière vers l’ouest a été dramatiquement éclipsée par les volutes de fumée provenant des bâtiments incendiés le long de West Madison Street. Les émeutes raciales de Baltimore, Washington D.C. et Chicago qui ont suivi la mort de Martin Luther King ont toutes nécessité le déploiement de troupes de l’armée régulière pour compléter les forces de police et de la Garde nationale. Lorsque je suis entré dans l’armée pour commencer mon engagement de trois ans en mai, l’image d’une ville en flammes était celle que je portais avec moi. C’est par une étrange coïncidence du jour que, six mois plus tard, je serais analyste en contre-espionnage au Pentagone et que j’informerais les responsables militaires et civils de la probabilité que les troupes de l’armée régulière aient à nouveau à assurer des fonctions de contrôle des émeutes.

Roan & Grossman

Mes bureaux nouvellement organisés de Roan & Grossman se trouvaient au^16ème étage du 120 South LaSalle Street dans le Loop. Mon bureau dans les locaux de l’entreprise disposait d’une grande fenêtre offrant une vue parfaite sur des fenêtres similaires situées sur le puits d’air intérieur du bâtiment. Alors que

c’était la preuve de ma position basse sur le totem, ça battait l’une des caves du Pentagone où j’avais travaillé. Ce bureau était si petit et claustrophobe que mon bureau en occupait la majeure partie. J’ai finalement trouvé un poster exactement comme il faut, que je pourrais accrocher sur l’un des murs pour me remonter le moral. L’affiche ressemblait à une grande fenêtre ouverte donnant sur une scène bucolique de campagne par une journée ensoleillée.

Au cours de la brève période que j’ai passée chez Ross, Hardies avant d’entrer dans l’armée, j’ai été affecté à un poste d’avocat associé junior pour aider Jerry Kaplan,

alors associé principal du cabinet. M’ayant personnellement recruté à la fin de ma tournée au Pentagone, il était naturel que je reprenne mon rôle antérieur en travaillant sous sa direction. Il était un excellent avocat et un grand mentor pour moi, à la fois chez Ross, Hardies et maintenant dans son nouveau rôle d’associé fondateur du cabinet Roan & Grossman.

Après avoir été diplômé de l’UCLA, Jerry est allé à la Harvard Law School, puis a obtenu une maîtrise en droit fiscal à l’université de New York. Si cela faisait de lui un spécialiste du code des impôts, j’ai vite appris que les questions fiscales ne sont qu’un des innombrables problèmes auxquels les avocats d’affaires doivent faire face. L’exposition étroite aux lois et aux questions réglementaires relatives aux services publics que j’avais eue chez Ross, Hardies a été élargie et j’ai commencé à voir un éventail plus large de problèmes juridiques quotidiens auxquels sont confrontés les petites et moyennes entreprises représentées par Roan & Grossman.

J’ai également commencé à comprendre que si les entreprises sont organisées et exploitées en vertu des lois sur les sociétés des différents États, les clients des entreprises ne sont pas du tout les entités abstraites elles-mêmes.

Les vrais clients sont les humains en chair et en os qui ont la lourde responsabilité de faire prospérer ces entreprises dans un environnement hautement concurrentiel. La compétence technique en tant que généraliste ou spécialiste des entreprises est certainement une partie essentielle de toute pratique du droit des sociétés, mais la sauce secrète pour être un conseiller juridique d’entreprise vraiment efficace est d’obtenir la confiance personnelle des directeurs ou des propriétaires des entreprises.

Cela signifie d’abord être capable d’écouter très attentivement ce que les gens disent, et parfois de deviner ce qu’ils ne disent peut-être pas. Cela signifie également que vous devez être capable de donner une évaluation impartiale et indépendante de la situation de votre client. Vous ne pouvez pas retirer vos coups de poing juste parce que c’est quelque chose que le client préférerait ne pas entendre.

J’ai découvert qu’apprendre à annoncer une mauvaise nouvelle à un client est tout aussi important, sinon plus, que d’apprendre à annoncer une bonne nouvelle.

La nature de la pratique du droit

I J’avais échangé la sécurité apparente du grand cabinet Ross, Hardies contre ce que je pensais être un développement plus rapide en tant qu’avocat dans l’environnement plus entrepreneurial d’un petit cabinet. Alors que le cabinet Ross, Hardies comptait à l’époque de grandes entreprises clientes, telles qu’un grand constructeur automobile et de grandes compagnies de gaz naturel, d’électricité et de téléphone, le cabinet Roan & Grossman représentait principalement des petites entreprises. Souvent, cela signifiait aussi qu’il fallait représenter séparément leurs propriétaires ou leurs gestionnaires à titre individuel. Ce type de clientèle était souvent représenté à long terme, mais il y avait parfois des clients à court terme.

les clients qui s’adressaient à l’entreprise pour des transactions ponctuelles, la planification successorale, l’achat d’une maison, un divorce, etc.

La plupart des entreprises représentées par le cabinet avaient besoin d’une compréhension approfondie de l’environnement fiscal auquel leur activité était confrontée, ainsi que d’autres conseils en matière de droit des sociétés. Jerry Kaplan, dont la spécialité est la fiscalité, était donc bien placé pour gérer les activités du client en tant que « partenaire de facturation ». Au départ, il s’occupait généralement lui-même de la stratégie ou des questions fiscales, puis me confiait les autres parties des problèmes juridiques d’un client. Au cours des années 70, le cabinet s’est agrandi, Bill Cowan, de la faculté de droit de l’université de Chicago, et Maridee Quanbeck, de la faculté de droit de Harvard, m’ont rejoint en tant qu’associés dans le domaine du droit des sociétés.

Plus tard, lors de la récession de 1991, Encyclopaedia Britannica a traversé une crise avec ses banques qui a conduit à un changement de propriétaire de la Fondation William Benton, d’abord à l’Université de Chicago, puis à l’investisseur Jacob Safra.

Le résultat a été que le département juridique d’EB s’est réduit à une seule personne, moi. J’ai été très chanceux d’avoir l’opportunité à ce moment-là de pratiquer à nouveau le droit avec Maridee. Elle avait alors épousé Jerry Kaplan, mon premier mentor au sein du cabinet, et tous deux avaient quitté Roan & Grossman.

Lorsque la crise financière d’EB est passée, et que le climat était à nouveau propice à la reconstitution du personnel juridique interne, j’ai eu la chance que Maridee accepte de devenir mon assistante juridique et qu’elle puisse s’atteler efficacement à la tâche de traiter de nombreux problèmes de droit international de l’époque.

Avec le recul, j’ai eu la chance extraordinaire de pouvoir travailler en étroite collaboration avec Jerry Kaplan et Maridee Quanbeck, ensemble et séparément, pendant de nombreuses années. Tous deux étaient des avocats exceptionnels, toujours d’aplomb dans n’importe quelle crise de la journée, et au-delà de leurs compétences professionnelles, très agréables à côtoyer au bureau ou en dehors.

Tout au long des années 1970, j’ai continué à pratiquer le droit chez Roan & Grossman. Mon seul détour a été un bref intermède en 1974 et 1975, lorsque j’ai pris un congé de la société pour servir en tant qu’avocat général et directeur de recherche de la campagne électorale infructueuse de Bill Singer contre le maire de longue date de Chicago, Richard J. Daley.

À cette exception près, j’ai passé la décennie à apprendre mon métier de généraliste en droit des sociétés. Cela signifie que j’apprenais à organiser et à dissoudre des sociétés, à les fusionner, à les acheter et à les vendre.

Dans l’intervalle, j’ai appris à rédiger leurs contrats commerciaux, à gérer leurs litiges et à m’occuper de leurs droits d’auteur, de leurs marques, de leurs secrets commerciaux et autres droits de propriété intellectuelle. Bien qu’il y ait toujours eu un flux et un reflux dans l’activité, avec des périodes d’activité et des périodes creuses, il y avait deux clients permanents du cabinet que j’appréciais particulièrement et auxquels je consacrais beaucoup de temps.

L’un était une entreprise sidérurgique, et l’autre un journal alternatif né dans le bouleversement générationnel des années 1960.

Fabsteel

Ma Fabsteel Company était une entreprise de fabrication d’acier établie à Waskom, au Texas. Mon cabinet d’avocats avait initialement représenté son directeur général, Fletcher Thorne-Thomsen. Résident de Shreveport, l’entreprise qu’il dirigeait était une filiale de Universal Oil Products. À l’époque, UOP (aujourd’hui Honeywell UOP) était l’un des principaux concédants de licences internationaux de technologies industrielles exclusives pour le raffinage du pétrole, le traitement du gaz et la production pétrochimique. Elle s’était quelque peu hypertrophiée dans les années 1960 en devenant un conglomérat dépassant ces domaines. Elle a fini par posséder des entreprises aussi diverses que des parfums, des additifs alimentaires, des mines de cuivre, des forêts et fabriquait même des sièges de camion et des galères d’avion. Parmi ces actifs plus étrangers à son portefeuille, il y avait son usine de fabrication d’acier à Waskom.

Une partie de son travail spécialisé consistait à transformer les produits des aciéries, tels que les lingots, les brames, les feuilles, les poutres et les barres d’armature, en formes particulières nécessaires à la construction d’installations industrielles complexes. Le processus de fabrication consistait à découper les différents produits de l’aciérie pour leur donner des formes étranges et courbes qui pouvaient être soudées ensemble pour former le dédale de vaisseaux, de tours, d’échelles et de tuyaux qui composent une raffinerie de pétrole ou une usine de production de plastique. La niche de Fabsteel sur le marché était la composante très élevée de la main-d’œuvre nécessaire pour chaque tonne d’acier qu’elle fabriquait.

Lorsque les bénéfices d’UOP ont commencé à baisser dans les années 1970, l’entreprise a décidé de s’en tenir à son tricotage et a vendu la plupart de ses incursions dans des activités non essentielles. Lorsque sa propriété de Waskom devait être vendue, l’acheteur le plus logique était son directeur. Quelle que soit la personne à qui il a été vendu, UOP prêtera probablement à l’acheteur une grande partie du prix d’achat, en espérant qu’il sera remboursé un jour. Avec Jerry Kaplan à la tête de la transaction, j’étais dans les tranchées, voyageant jusqu’à Waskom et passant des jours entiers à faire la navette entre le domicile de Fletcher à Shreveport, en Louisiane, et l’usine de Waskom, à quelques kilomètres de là, de l’autre côté de la rivière Rouge, dans l’est du Texas.

Après l’avoir rachetée, Fletcher avait renommé la filiale d’UOP The Fabsteel Company. Pour représenter correctement les intérêts de Fabsteel, je devais comprendre l’entreprise de fond en comble. Quel plaisir c’était ! Pendant la majeure partie des années 70, je faisais régulièrement l’aller-retour à Shreveport pour mon travail juridique. De là, je visitais les usines de fabrication qu’elle avait acquises là-bas, dans le Mississippi et/ou l’Indiana, ou je me rendais à l’usine voisine de Waskom.

Ces installations étaient d’énormes structures ouvertes aux plafonds hauts, avec des ponts roulants utilisés pour déplacer les lourdes pièces d’acier qui étaient fabriquées. Le bruit peut être assourdissant lorsque les chalumeaux découpent des formes compliquées dans l’acier brut et que les soudeurs travaillent partout. Périodiquement, de grands composants finis étaient transportés par un pont roulant vers une grande cuve de zinc fondu. Un seul plongeon dans la piscine de zinc et la pièce en ressortait avec une fine finition galvanisée prête à durer toute une vie à l’extérieur, dans une raffinerie ou une destination similaire, sans jamais rouiller. Pour moi, quitter mon bureau d’avocat à Chicago pour me rendre en Arabie Saoudite ou me balader dans l’une des usines de Fabsteel au Texas, en Louisiane, au Mississippi et dans l’Indiana a toujours été quelque chose que j’ai apprécié. Il fallait également visiter les lieux où les produits finis étaient fabriqués.

Je me souviens très bien avoir grimpé dans des échelles sur des cheminées et des vaisseaux et avoir traversé des plates-formes étroites au-dessus d’une raffinerie de pétrole dans le Chocolate Bayou de Houston. Si certains considéraient cela comme un travail minable, pour moi, c’était vraiment la grande vie.

Le lecteur

Me Chicago Reader est un journal alternatif qui a vu le jour à Chicago dans les années 1970 et qui a récemment célébré son ^50e anniversaire. J’ai travaillé de temps en temps sur certaines de leurs questions d’entreprise et le cabinet examinait régulièrement son contenu afin d’éviter les risques de diffamation. Ces questions relatives au premier amendement étaient fréquentes, année après année, et étaient traitées par un nouveau plaideur du cabinet, David Andich. Les cinq propriétaires du Readerl’avaient lancé avec peu de moyens peu après avoir obtenu leur diplôme universitaire. Il était toujours agréable de travailler avec eux et certains sont devenus des amis à long terme bien après que j’ai cessé de représenter leur entreprise.

Le journal était toujours distribué gratuitement et dépendait entièrement de la publicité. À ses débuts, le Reader ne comptait que huit pages et, en 1975, le journal ne gagnait que 300 000 dollars. Cependant, en 2000, ses revenus étaient de l’ordre de 20 millions de dollars, et il s’était suffisamment enrichi en publicité pour ressembler à l’un des grands journaux du dimanche. Le journal était plus que tendance à cette époque. Il est devenu une lecture incontournable pour quiconque souhaite suivre l’évolution constante de la scène gastronomique, culturelle et de divertissement de Chicago, et il a fait un travail juste, bien que désinvolte, en gardant un œil sur la politique locale et les médias. Tout au long de son existence, il a conservé la réputation de publier des articles longs et intéressants sur un éventail stupéfiant de sujets inhabituels.

Fondateurs du lecteur Tom Rehwaldt, Bob Roth, Tom Yoder et Bob McCamant

en 1979 et en 2021, à l’occasion du 50e anniversaire de la première édition des Readers