AAu cours de l’été 1984, un autre ami bahá’í de Ruhe a continué à réclamer le paiement d’énormes honoraires de conseil pour un système de comptabilité automatisé qu’il avait promis à l’UPI mais qu’il n’a jamais livré. Lorsque j’ai rejoint Kenny et Self pour demander à Ruhe de reporter encore le paiement de ce fournisseur non critique, Ruhe a été inflexible et a ordonné un paiement immédiat. Pour Self, ce fut la goutte d’eau qui fit déborder le vase. Elle est partie peu de temps après pour le monde plus pacifique du Baptist Sunday School Board.

Luis Nogales

Luis Nogales, en tant que vice-président exécutif d’UPI à New York, a de plus en plus pris conscience de la situation financière désastreuse de l’entreprise. À peine rentré à Nashville après avoir conclu la vente des activités photographiques d’UPI à Londres, Luis Nogales a conclu que des licenciements et des réductions de salaire devaient être immédiatement négociés avec la Wire Service Guild, le syndicat des employés de la rédaction, si UPI voulait éviter de sombrer dans la faillite.

Gordon et Cohen, dans Down to the Wire, rapportent que Geissler n’a pas pris conscience de cette réalité et a écrit une lettre furieuse à Nogales pour lui ordonner de se retirer des négociations avec le syndicat des agences de presse, déclarant au passage : « Vous tous, MBA, pensez que la seule façon de résoudre les problèmes est de réduire les salaires et de procéder à des licenciements. La solution, ce sont les ventes et le marketing, et l’augmentation des revenus ».

Au début du mois d’août 1984, Ruhe et Geissler ne pouvaient plus cacher au syndicat l’effondrement imminent de l’entreprise. Le président de la Wire Service Guild, William Morrisey, a été stupéfait lorsqu’il a été informé du péril qui menaçait l’ensemble des membres du syndicat. UPI devait 20 millions de dollars à ses créanciers et perdait 1,5 million de dollars chaque mois. Dans un premier temps, tous les intéressés ont estimé qu’UPI devait tout faire pour éviter la faillite, car une telle nouvelle aurait un effet négatif immédiat sur les clients d’UPI, et de nombreux journaux ne renouvelleraient sans doute pas leurs abonnements. Ruhe et Geissler, en particulier, ont compris que, même si ce n’était pas une certitude, le dépôt de bilan d’UPI pouvait les priver de tout rôle de direction et rendre leur participation dans la société sans valeur.

Nonobstant le fait que le président d’UPI, Bill Small, continuait à se présenter tous les jours au bureau d’UPI à New York, Luis Nogales était, dans la pratique, la personne qui dirigeait les opérations de la société au jour le jour pendant la crise naissante. Luis Nogales était à l’époque, et tout au long de sa carrière, une personne intègre et sérieuse.

D’origine immigrée modeste, Nogales a grandi dans les vallées agricoles de Californie, près de Calexico, en travaillant comme ouvrier agricole. Son intelligence lui a permis de suivre les cours de l’université d’État de San Diego. En 1969, il est diplômé de la faculté de droit de l’université de Stanford. Après avoir été PDG d’UPI, il est devenu président d’Univision et a siégé au conseil d’administration de Levi Strauss & Co, de la Banque de Californie et d’autres grandes sociétés à but lucratif et non lucratif.

Luis Nogales

Il n’est pas surprenant qu’au fur et à mesure que la situation financière de l’entreprise se détériorait, j’ai travaillé de plus en plus avec Luis, avant et après être devenu le directeur juridique d’UPI. Alors que le différend qui l’oppose à Ruhe et Geissler porte sur la question de savoir qui doit gérer l’entreprise, il n’est pas difficile de voir quel serait le meilleur résultat pour l’entreprise. Avec Ruhe et Geissler, vous aviez des enfants prodiges en puissance qui avaient brièvement profité du programme d’attribution de licences aux minorités de la FCC pour s’enrichir de façon éphémère. Bien que dépourvus d’argent, de bon sens et d’expérience en matière de gestion, ils étaient dotés d’une grande énergie, d’une impétuosité et d’une grande chance. Cela leur a permis de tirer parti de leur position au-delà des attentes les plus folles et d’obtenir la propriété et le contrôle d’UPI. Cependant, ayant remporté un prix qu’ils n’étaient pas en mesure de gérer, ils ont en peu de temps précipité l’UPI dans la boue à une vitesse telle qu’elle vous fait tourner la tête.

Le sort d’UPI étant désormais en jeu, il n’était pas nécessaire d’être devin pour comprendre que l’entreprise aurait intérêt à ce que sa dette et sa gestion soient réorganisées conformément aux lois fédérales sur la faillite. Contrairement à Ruhe et Geissler, vous aviez en Nogales le choix exactement opposé d’une personne capable de faire avancer l’entreprise dans une période difficile. Avocat de formation, doté de compétences exceptionnelles en matière de leadership et de politique, il était déjà, au début de sa carrière, un homme d’affaires accompli, doté de l’expérience et de l’intelligence nécessaires pour gérer une grande entreprise mondiale de médias en difficulté. Ma sympathie s’est naturellement portée sur lui alors que le conflit de gestion avec Ruhe et Geissler atteignait son paroxysme. Au cours de cette période, la relation avocat-client entre moi et Nogales s’est développée, et nous sommes également devenus de bons amis.

Lorsque je suis devenu plus tard directeur juridique de l’Encyclopaedia Britannica, l’ancien directeur juridique de Britannica, Newton Minow, était l’un des directeurs de la société. Minow a été un mentor utile pour moi pendant que j’occupais ce poste, en partie, je pense, parce qu’il connaissait et tenait en haute estime le frère de mon père, Augustine Bowe, ancien président de l’association du barreau de Chicago. Comme je tenais Nogales et Minow en grande estime, je ne pouvais pas laisser passer l’occasion de les présenter l’un à l’autre. Tous deux ont travaillé au sein du gouvernement fédéral. Luis avait été boursier de la Maison Blanche et Minow avait été nommé président de la Commission fédérale des communications par le président John F. Kennedy. Minow est resté célèbre pour son discours qualifiant la télévision des années 1950 et du début des années 1960 de « vaste terrain vague ».

Newton Minow et le président Barack Obama

Outre le service fédéral, tous deux avaient en commun d’être profondément immergés dans l’industrie de la télévision, Minow en tant qu’avocat et réalisateur et Nogales en tant que manager. Lors de la visite de Luis à Chicago, nous avons eu l’occasion de nous rencontrer tous les trois. J’ai été ravi de constater que Nogales et Minow se sont immédiatement entendus, comme je m’en doutais.

Alors que la saga UPI se poursuivait vers l’inévitable, après quelques efforts et avec le consentement à contrecœur de Ruhe et Geissler, Nogales a pu ouvrir les livres d’UPI au syndicat et s’est assuré de la transparence de la structure de propriété et des finances de l’entreprise. Conformément à ses instructions, Linda Neal et moi avons passé une longue journée avec les négociateurs syndicaux dans les bureaux d’UPI à Brentwood pour dévoiler l’étrange structure d’entreprises que Ruhe et Geissler avaient érigée pour servir leurs intérêts, sinon ceux d’UPI. Morrisey et les autres étaient à la fois choqués et furieux de ce qu’ils ont appris.

La faillite restant une possibilité réelle à court terme, le syndicat a accepté des suppressions d’emplois et des réductions de salaire. L’accord final avec la Wire Service Guild prévoyait l’expiration des réductions salariales avant la fin de 1984.

UPI n’était pas la seule chose qui allait mal pour Ruhe et Geissler à la fin de 1984. Le recours aux marchés réservés aux minorités leur avait en effet permis, au début des années 1980, d’obtenir plusieurs licences de télévision de faible puissance de la FCC. Si les stations étaient construites, le modèle économique de l’époque consistait à acquérir des téléspectateurs payants par le biais d’abonnements. Cette première forme de télévision payante a permis à Channel 66 de démarrer à Joliet, dans l’Illinois, et la Focus Broadcasting Co. de Ruhe et Geissler a attiré des capitaux d’investisseurs extérieurs pour plusieurs autres petits marchés. Ce que Ruhe et Geissler n’avaient pas prévu, c’est la croissance naissante de la télévision par câble. Elle a grignoté ce qu’ils pensaient être une source de revenus à long terme pour les chaînes de faible puissance. Au cours de l’année 1984, le fournisseur de programmes de Channel 66 s’est retiré et la chaîne a commencé à diffuser des contenus pornographiques et des vidéos musicales. Ruhe et Geissler ont commencé à essayer de faire passer la chaîne à un format de station commerciale ordinaire et de la vendre à un autre opérateur. Si la vente ne peut être réalisée, le monde entier de Ruhe et Geissler risque de s’écrouler autour d’eux.

Down to the Wire décrit cette période de la manière suivante :

Les illusions de Nogales concernant la vente de la télévision n’ont pas duré longtemps. Peu de temps après avoir remis aux employés la promesse d’injection de liquidités faite par les propriétaires, il s’est souvenu plus tard qu’il discutait avec Ruhe lorsque le sujet de l’investissement de l’argent de Channel 66 par les propriétaires a été abordé. « Je ne risquerais pas un dollar à l’UPI », dit fermement Ruhe. Nogales ne pouvait pas croire ce qu’il entendait. Il venait de mettre sa réputation en jeu pour les propriétaires. « Doug », a-t-il dit, irrité, « je suis allé dire à l’équipe, après en avoir discuté avec vous, que vous alliez mettre 10 ou 12 millions de dollars du produit de la vente [de la télévision] dans UPI ». Ruhe se raidit. Ruhe se raidit. « Non, je ne mettrai pas un centime », déclara-t-il. À maintes reprises, Nogales avait fait des pieds et des mains pour excuser les manquements des propriétaires qui l’avaient embauché et promu. Mais aujourd’hui, il se dit que Ruhe l’a trahi. Et trahi UPI.

1973 Chicago Tribune

Avec une trésorerie inexistante, Ruhe a décidé d’emprunter à l’Oncle Sam en ne payant pas à l’Internal Revenue Service 3 millions de dollars de charges sociales dues par les employés pour le quatrième trimestre de 1984.

J’avais pris soin de m’assurer que Ruhe et tous les cadres supérieurs étaient conscients de l’énorme exposition personnelle que cela pouvait leur apporter. La réduction de la dette envers l’IRS est l’un des principaux obstacles à la gestion d’une entreprise, car les propriétaires ou les dirigeants responsables de cette décision peuvent être tenus personnellement responsables du manque à gagner si l’entreprise elle-même ne peut pas rembourser sa dette.

Cela a proprement effrayé Nogales, Kenny, et d’autres. Ainsi, lorsque Ruhe et Geissler n’ont toujours pas réussi à vendre Channel 66 au début de 1985, les excréments proverbiaux ont commencé à tomber lorsqu’il est devenu évident qu’UPI ne serait pas en mesure de payer les taxes désormais échues.

La réaction appropriée de Kenny a été d’informer rapidement le prêteur d’UPI, Foothill. Les dirigeants de Foothill n’ont pas apprécié, car en cas de faillite, le privilège de l’IRS serait prioritaire, même plus élevé que celui d’un prêteur garanti comme Foothill.