Chapitre 2

Devenir avocat général

I Au début des années 1970, j'ai rangé l'armée dans mon rétroviseur et je me suis mis au travail. Cette décennie a été riche en événements. J'ai repris mon travail d'avocat, cette fois pour le nouveau cabinet Roan, Grossman, Singer, Mauck & Kaplan (plus tard Roan & Grossman). Le Singer du cabinet était Bill Singer. Nous avions tous deux été avocats associés dans le cabinet d'avocats dans lequel j'avais brièvement travaillé avant l'armée. Lorsque l'armée m'a affecté à Washington, j'ai suivi la suggestion de Bill de rechercher sa belle-sœur, Judy Arndt, qui travaillait alors sur la colline dans l'une des équipes du Congrès. Lorsque je l'ai épousée en 1974, Bill et moi étions brièvement beaux-frères.

Toujours en 1974, j'ai pris un congé de mon cabinet d'avocats pour servir d'avocat général et de directeur de recherche pour la campagne de Singer contre le maire de longue date de Chicago, Richard J. Daley, et sa machine politique. Le vote anti-machine s'étant réparti entre plusieurs candidats lors des élections primaires démocrates, Singer a perdu. Toutefois, la marge de victoire de Daley a fortement diminué par rapport à sa dernière élection. Daley a remporté un nouveau mandat de maire lors des élections générales de 1975, mais pour la première fois, des fissures sont apparues dans l'imposante machine de Daley. La campagne terminée, je suis retourné au cabinet d'avocats Roan & Grossman et je suis devenu associé à un âge plus jeune que la norme de l'époque.

Lorsque ma mère est décédée au début de l'année 1979. J'étais divorcé et je vivais dans une maison de ville sur Larrabee Street dans le quartier de Lincoln Park à Chicago. Dans ma vie sociale, je fréquentais depuis un certain temps Cathy Vanselow, qui m'avait été présentée par un ami de la campagne municipale de Bill Singer. J'envisageais sérieusement de la demander en mariage.

Telle était la situation lorsqu'un ami avocat plaidant chez Roan & Grossman m'a fait part d'une opportunité d'emploi qui, selon lui, me conviendrait. Il m'a dit qu'un de ses anciens professeurs à la Northwestern University Law School lui avait demandé s'il connaissait quelqu'un qui pourrait être intéressé par le poste de conseiller général d'une société de publipostage à croissance rapide. Il m'a dit qu'il avait immédiatement pensé à moi et que je devais lui faire savoir si j'étais intéressé. J'étais d'abord curieux de cette opportunité, mais pas particulièrement enthousiaste lorsque j'ai appris que la société vendait principalement des assiettes d'une sorte ou d'une autre.

J'ai ensuite appris que l'entreprise en question appartenait au fils de John D. MacArthur, qui aurait été le deuxième ou le troisième homme le plus riche du pays lors de son récent décès. Le fils, Rod MacArthur (J. Roderick MacArthur), était également directeur de la Fondation John D. et Catherine T. MacArthur, bénéficiaire de la majeure partie de la succession de MacArthur. La principale activité de Rod à l'époque était la commercialisation directe de plaques de collection. Elle a connu une croissance très rapide ces dernières années et a atteint une taille telle qu'il serait plus économique pour elle d'avoir des avocats en interne plutôt que de rester totalement dépendante de cabinets d'avocats extérieurs.

J'ai été particulièrement intéressé par le fait que Rod souhaitait avoir un avocat à portée de main pour le conseiller dans le cadre de son différend naissant avec ses collègues directeurs de la Fondation. La perspective d'être impliqué de cette manière indirecte dans la naissance de l'une des plus grandes fondations du pays était un aspect attrayant du travail. Tous ces éléments ont rendu la situation suffisamment intéressante pour qu'on l'examine de plus près. En peu de temps, j'ai rencontré Rod MacArthur, 58 ans, et son vice-président exécutif Kevin McEneely, 31 ans.

J'étais également intrigué et attiré par l'idée de quitter la pratique privée et de m'impliquer plus étroitement dans la gestion d'une entreprise.

Le fait de rester dans le cabinet d'avocats n'est pas sans risque. Dans les années 1970, Roan & Grossman n'avait pas connu une croissance exceptionnelle et, après avoir été battu dans sa course à la mairie en 1975, Bill Singer était parti pour rejoindre le cabinet d'avocats Kirkland & Ellis.

L'entreprise a ainsi perdu l'un de ses meilleurs atouts pour l'avenir. Étant donné qu'il existait un risque réel que l'entreprise connaisse des difficultés à l'avenir, j'ai dû en tenir compte pour décider d'accepter l'offre de devenir le directeur juridique de The Bradford Exchange.

Enfin, à l'instar de la décision que j'ai prise après avoir quitté l'armée de rejoindre Roan & Grossman au lieu de retourner dans le cabinet où j'avais commencé, j'ai décidé de quitter à nouveau la certitude d'une expérience antérieure connue pour le monde inconnu de ce qui m'attendait.

Gardant un pied dans mon dernier étang, j'ai accédé à la demande imprévue de Roan & Grossman de rester Of Counsel du cabinet après mon départ.

Bien qu'entièrement dévouée à mon changement de carrière, je me suis dit que si la vie dans mon nouveau poste tournait mal, garder une certaine forme de lien avec mon ancienne entreprise ne pouvait pas faire de mal.

Sur cette base, j'ai commencé mon nouveau travail en tant qu'avocat général de The Bradford Exchange. À cette époque, le cœur de l'activité de The Bradford Exchange était la vente d'assiettes de collection décoratives destinées à être exposées sur un mur ou posées sur une étagère à bibelots. Ils ne devaient pas être mangés ou, Dieu nous en préserve, mis dans un lave-vaisselle.

L'inflation galopante qui sévissait à l'époque avait un effet merveilleux sur le commerce des objets de collection de Bradford. Avec un marché secondaire modeste pour la vente de plaques de collection, la plaque que vous avez achetée pour 29 dollars l'année précédente valait souvent beaucoup plus l'année suivante.

Ce n'était pas entièrement une surprise. La facture des dépenses nationales extraordinaires pendant et après la guerre du Viêt Nam arrivant à échéance, l'inflation en 1979 dépassait les 11 %. Le président Jimmy Carter perdra les élections l'année suivante en conséquence.

Rod MacArthur et la Fondation MacArthur

Lorsque son père est décédé à l'âge de 81 ans en 1978, la majeure partie de sa fortune a été léguée à la Fondation sous la forme de sa propriété exclusive de la Bankers Life & Casualty Co. Son avocat de longue date, William T. Kirby, a déposé les documents de constitution de la Fondation en 1970 et en a été plus tard l'un des dirigeants et un administrateur de longue date.

Je connaissais un peu Kirby, car j'avais rencontré sa fille Cathy lorsque nous fréquentions tous deux la faculté de droit de l'université de Chicago. Lorsque je l'ai interrogée récemment sur l'embauche de son père par John D. MacArthur et sur sa longue relation avec MacArthur, elle m'a rappelé que Paul Doolan, le conseiller juridique de Bankers Life, avait rencontré Kirby pour la première fois lorsqu'ils étaient jeunes et qu'ils avaient tous deux travaillé dans le même centre de vacances du comté de Lake, dans l'Illinois.

Plus tard, Kirby est devenu un avocat bien connu au niveau national pour avoir représenté avec succès le constructeur automobile Preston Tucker dans un procès célèbre en 1950. La Securities and Exchange Commission avait poursuivi Tucker pour fraude dans la collecte de fonds pour sa Tucker Corporation. Plus tard dans les années 1960, lorsque MacArthur a eu besoin d'un avocat pour traiter une question juridique concernant les banquiers, Doolan lui a recommandé Kirby. Doolan pensait que Kirby serait un choix économique car il avait récemment étudié des questions similaires lorsqu'il avait gagné contre Albert E. Jenner, Jr, un autre avocat important de Chicago, dans une affaire de la Cour Suprême de l'Illinois impliquant des questions similaires. Kirby a été engagé, mais ce qui a cimenté la relation à long terme avec MacArthur, c'est le fait que sa facture pour les services rendus était étonnamment modeste, comme l'avait prédit Doolan.

Sa fille décrit ainsi la réaction de MacArthur : "Lorsque papa a envoyé à John une facture peu élevée, celui-ci l'a appelé, stupéfait, et lui a demandé si c'était vraiment tout ce qu'il voulait. Il a conquis John par sa radinerie". MacArthur était en effet un radin notoire. Les bureaux du siège de Bankers Life s'étaient étendus dans un vieil immeuble d'habitation de faible hauteur situé sur Lawrence Avenue, dans le quartier nord-ouest de Chicago. Lorsque les appartements de l'immeuble ont été transformés en bureaux, les cuisines et les salles de bains ont été laissées intactes afin d'éviter les frais d'enlèvement.

Curieusement, MacArthur n'est pas le seul milliardaire à s'être enrichi en se concentrant sur la plomberie. Un autre client fortuné de Kirby était A.N. Pritzker. Son petit-fils milliardaire, J.B. Pritzker, élu gouverneur de l'Illinois en 2018, a tenté une approche opposée à celle de MacArthur. Pendant sa campagne, il a été révélé que, pour agrandir son espace de réunion résidentiel, J.B. avait payé 3,7 millions de dollars pour acheter une maison adjacente sur Astor Street, une rue huppée de Chicago. En supprimant les toilettes de la maison, il a économisé pendant un certain temps plus de 300 000 dollars par an en impôts fonciers en prétendant que le bâtiment était "inhabitable".

John MacArthur souhaitant vivement que sa succession ne soit pas largement grevée par l'impôt sur le revenu de 70 % en vigueur dans les années 1970, l'option recommandée par Kirby de léguer l'essentiel de sa succession à la Fondation l'a emporté.

Le fils de Rod, John R. "Rick" MacArthur, longtemps éditeur du Harper's Magazine, a évoqué la relation de sa famille avec son grand-père lors d'une interview accordée en 2003 à la revue Columbia College Today de son alma mater. Il a expliqué qu'il avait grandi en pensant que sa famille n'hériterait de rien :

MacArthur dit qu'il y a cru lorsque son grand-père "a annoncé qu'il nous déshéritait dès notre plus jeune âge. Mon père nous a dit, sérieusement, 'Ne vous attendez pas à recevoir un centime de sa part. Vous allez devoir travailler". Ils ne s'entendaient pas, même si mon père a longtemps travaillé pour lui".

Selon The Eccentric Billionaire, une biographie de John D. MacArthur publiée en 2008 par Nancy Kriplen, ce n'était pas le cas avant la création de la fondation en 1970. Kriplen écrit qu'avant cette date, le testament de MacArthur laissait la moitié de ses biens à sa femme Catherine, la seconde moitié étant répartie entre les enfants issus de son premier mariage, Rod et Virginia. Dans son livre, Kriplen décrit également le rôle de William Kirby, qui a fait remarquer à Mac Arthur que cette structure était un désastre du point de vue de la fiscalité et de la planification successorale, la majeure partie de la richesse accumulée devant servir à payer des impôts. Le corollaire de cette structure antérieure était que les impôts applicables ne pouvaient être payés que par la vente ou le démantèlement rapide de Bankers Life & Casualty, l'entreprise qui était l'œuvre de la vie de MacArthur.

La fille de Kirby a ajouté que son père avait insisté auprès de MacArthur pour qu'il ne déshérite pas complètement ses enfants Rod et Virginia. "Il nous a toujours dit qu'il devait insister pour que John laisse quelque chose à ses enfants. Et en effet, bien que modestes par rapport au legs de la Fondation, les deux enfants se sont retrouvés avec des héritages substantiels.

La Fondation est surtout connue pour son programme annuel d'octroi d'importantes subventions en espèces à des personnes créatives, sans conditions. L'idée de ce programme est venue d'un interniste et cardiologue réputé de l'université de Tulane, le Dr George Burch. Bien que les bénéficiaires de ces subventions soient officiellement connus sous le nom de "MacArthur Fellows", les médias font systématiquement référence à ces allocations comme à des "subventions de génie".

En 1989, Kirby a rendu hommage à Rod MacArthur en expliquant comment le programme a vu le jour dans les premiers temps de la Fondation, alors que John D. MacArthur venait de décéder :

Immédiatement après sa mort, notre petit conseil d'administration a discuté des programmes possibles et je lui ai parlé de l'idée du Dr George Burch. ... Dès le début, Rod MacArthur a été enthousiasmé par l'idée et l'a soutenue vigoureusement. Il ne fait aucun doute, je suis heureux d'en témoigner, que Rod MacArthur a été le principal responsable de la mise en œuvre des détails du programme de bourses, et son plus fervent défenseur jusqu'à la fin de sa vie. Je ne veux pas dire que les autres directeurs n'ont pas apporté leur soutien total, mais c'est en Rod que le dynamisme et le dévouement ont le plus brillé. On peut dire, en toute honnêteté, que le programme MacArthur Fellows, tel qu'il existe aujourd'hui et tel que vous en avez tous bénéficié, est un hommage à la fois à George Burch et à J. Roderick MacArthur. Rod, comme vous le savez, est mort en 1984.

Je me souviens en effet de nombreuses réunions dans le bureau ouvert de Rod MacArthur au Bradford Exchange, alors qu'il consultait un groupe disparate sur la meilleure façon de structurer le programme et sur l'éventuel renflouement de Harper's Magazine par la Fondation. Parmi les personnes qu'il rencontrait figuraient Ken Hope, son assistant et plus tard le premier directeur du programme des boursiers MacArthur, ainsi qu'un certain nombre d'universitaires et d'experts administratifs. Je me souviens également d'avoir été chargé un jour d'aller chercher Gloria Steinem et une collègue du magazine Ms. à l'aéroport O'Hare. Je les ai conduits pour qu'ils rencontrent Rod et j'ai assisté à la discussion. Je me souviens qu'ils semblaient plus intéressés par la sollicitation de subventions que par la réflexion sur les problèmes de la Fondation. Ils ont clairement indiqué qu'ils avaient des idées importantes et précieuses sur la possibilité de partager les détails de dispositions fiscales favorables qu'ils connaissaient si des subventions étaient proposées à Mme.

MacArthur père a eu deux enfants avec sa première femme, Louise, Rod et sa sœur, Virginia. Il s'était séparé de Louise lorsque Rod avait six ans et avait ensuite épousé sa secrétaire de l'époque, Catherine T. Hyland.

La seconde Mme MacArthur a été étroitement associée à la croissance de son empire d'assurance et à ses investissements immobiliers. Pendant de nombreuses années, vers la fin de sa vie, MacArthur a géré ses affaires courantes depuis une cabine du café du Colonnades Beach Hotel à Palm Beach Shores, en Floride. À sa mort, il possédait plus de 100 000 acres de biens immobiliers de premier ordre en Floride, dont une grande partie dans le comté de Palm Beach.

John MacArthur a servi dans la marine américaine et la Royal Air Force canadienne pendant la Première Guerre mondiale. Il a ensuite commencé à travailler dans une compagnie d'assurance appartenant à son frère Alfred. Vendeur doué, il avait racheté, pendant la dépression, une compagnie d'assurance en difficulté. Il en a fait par la suite le principal actif de sa succession, Bankers Life and Casualty Co. Au cours des décennies qui ont suivi, grâce à de multiples acquisitions et à des investissements immobiliers astucieux, il a fait de Bankers Life un géant de l'assurance prospère et énorme.

Au cours de mes entretiens avec Rod et Kevin, j'ai eu droit à leur histoire passionnante : Rod a créé la société alors qu'il travaillait pour son père chez Bankers Life. Lorsque la petite société de plaques de collection a commencé à décoller, Rod a dû arracher le contrôle de l'entreprise à son père.

Le combat a consisté à détourner les stocks de plaques d'un entrepôt et, en fin de compte, à libérer Rod, à l'âge mûr, de décennies de subordination et de contrôle étroit par son père.

Bien que l'histoire soit censée avoir une fin heureuse, avec un père et un fils totalement réconciliés avant sa mort, j'avais des doutes. Cela ressemblait à un meilleur conte pour la consommation publique que la réalité probable. Les récits de Rod sur sa vie de travail pour son père étaient principalement axés sur le fait qu'il avait constamment réalisé des percées commerciales qui n'étaient ni reconnues ni récompensées par son père. Les difficultés rencontrées par Rod MacArthur avec le premier conseil d'administration de la Fondation ont pris de l'ampleur après la mort de son père, et il est apparu clairement qu'un conflit majeur sur la gestion de la Fondation allait éclater.

D'une certaine manière, la querelle de sang qui opposa ensuite Rod aux associés de son père au sein du conseil d'administration de la Fondation n'était rien d'autre que la continuation de la rancœur entre père et fils qui avait persisté pendant les décennies au cours desquelles Rod avait travaillé dans les entreprises Citizens Bank et Macmart de son père, ainsi que dans Bankers Life elle-même.

Le livre de William Hoffman, The Stockholder, une biographie non autorisée de John MacArthur publiée en 1969, brosse le tableau d'une relation père-fils très tordue. Lorsque la Fondation a publié plus tard une histoire de la famille MacArthur, The MacArthur Heritage, elle a qualifié l'ouvrage de Hoffman de "version sensationnaliste de la vie de John [qui] devrait être lue davantage comme un divertissement que comme un fait historique". Bien que certains dialogues reconstitués par Hoffman dans le livre semblent exagérés, ce récit a pour moi un parfum de vérité :

John considère comme un affront personnel le fait que les intérêts de Roderick aillent dans une direction différente de la sienne. Il fait travailler son fils chez Bankers Life, puis prend plaisir à l'insulter publiquement dès qu'il en a l'occasion. Souvent, devant d'autres employés, John racontait des histoires de mauvais goût sur l'incompétence de Roderick. Souvent... John quittait son bureau pour crier dans le couloir : "Hé, petit fils de pute sans valeur, ramène ton cul de fainéant ici."

Hoffman avait apparemment passé du temps au sein de l'organisation Banker Life en tant que rédacteur en chef de l'une de ses publications. Cela l'aurait mis en position d'être au courant d'au moins une partie des ragots internes de l'époque. Il raconte ainsi l'histoire de Rod à l'âge mûr :

Roderick a passé l'âge mûr à passer d'un psychiatre à l'autre, à adhérer à des organisations pacifistes, à boire et peut-être à essayer de se suicider. Une fois, il a plongé dans une piscine et a dû être tiré d'affaire. Une autre fois, il a foncé tête baissée dans un arbre sur le terrain de golf de la PGA et a passé six mois en convalescence. Roderick travaille toujours chez Bankers, bien que ses fonctions soient vagues, et il est soit craint, soit méprisé par ses collègues. Ceux qui savent seulement qu'il est le fils du propriétaire croient qu'il a un grand pouvoir sur leur carrière et lui accordent une feinte déférence. D'autres, généralement des cadres supérieurs, connaissent les sentiments du père à l'égard du fils et le traitent comme le voudrait leur patron.

Hoffman, contrairement à Kriplen, n'offre aucune source ou note de bas de page que le lecteur puisse consulter et je dois dire que je n'ai jamais vu un comportement semblable à celui-ci pendant la période où j'ai travaillé avec Rod à Bradford. Par conséquent, une partie ou la totalité de ce texte peut sortir du domaine des faits et entrer dans la catégorie des inventions, des ouï-dire ou des rumeurs.

Le dernier chapitre du livre de Hoffman est quelque peu différent en ce sens qu'il prétend relater une conversation directe que l'auteur a eue avec John MacArthur en 1968 dans le café de l'hôtel Colonnades. C'est là que MacArthur a vécu et travaillé dans les dernières années de sa vie. Plus tard, Hoffman a raconté qu'il avait vécu plusieurs semaines à l'hôtel Colonnades pendant qu'il faisait des recherches pour son livre. Dans cet échange, Hoffman écrit qu'il a demandé à John MacArthur ce qu'il pensait de son fils Rod :

"Et Rod ?"

"Vous lui avez parlé ?"

"Oui.

"Bon sang. Est-il nécessaire de remuer des histoires désagréables ? Pourquoi ne pas simplement raconter ce que j'ai fait ? C'est ainsi que les gens mesurent un homme et c'est ce qu'ils veulent savoir. Mais vous êtes un homme sensible. Je vais être franc avec vous et vous laisser décider. D'accord, Rod me déçoit. J'avais de grands projets pour lui. Les banquiers auraient pu être les siens. Et tout le reste. Mais si vous lui avez parlé, vous savez que c'est impossible. Il n'a aucun bon sens. Il préfère perdre son temps à lire et à suivre des cours. Bon sang, il a quarante-huit ans. Quarante-huit ans et il va en cours. Merde. J'ai fréquenté l'école des coups durs. Mais je m'en veux. J'aurais dû le prendre par le cou et lui faire faire ce qui était juste. Maintenant, c'est trop tard. C'est un buveur et il est dérangé mentalement. C'est ce qui me rend le plus triste. Ce serait bien de savoir qu'en vieillissant, mon propre fils reprendrait ce que j'ai commencé. Donc... les choses ne sont pas aussi douces qu'elles en ont l'air."

Embauche d'avocats

À Bradford, j'ai acquis une grande expérience de la gestion des litiges en dehors des États-Unis. Les assiettes de collection de Bradford étaient généralement fabriquées à partir de gisements isolés d'argile kaolin en Chine, au Japon et en Europe. Après l'application de l'œuvre d'art sur les décalcomanies, ils ont été cuits en volumes limités et numérotés et livrés à Bradford aux États-Unis pour être vendus dans le monde entier. Bradford les exporterait ensuite des États-Unis pour qu'ils soient vendus par ses propres filiales ou d'autres concessionnaires locaux. Lorsque les plaques ont franchi la frontière à cet endroit, une déclaration douanière de leur valeur a été faite lorsque les plaques importées sont entrées en vrac dans le pays de vente finale.

À un moment donné, les autorités douanières canadiennes ont contesté la valeur attribuée aux importations de Bradford, affirmant que l'entreprise perdait les droits de douane qui lui étaient dus. Après avoir conclu que le calcul de la valeur canadienne effectué par les douanes était erroné, j'ai cherché au Canada un avocat qui pourrait représenter l'entreprise et faire valoir ses arguments. À l'époque, au Canada et dans d'autres pays du Commonwealth britannique, les avocats n'étaient pas seulement des avocats, ils étaient soit des solicitors, soit des barristers et les deux ne se rencontraient jamais. Les avocats ne font généralement que du travail de bureau, même s'ils peuvent intervenir en tant qu'avocats devant les juridictions inférieures. Les barristers sont des avocats plaidants et ont le monopole des procès les plus importants devant les tribunaux de première instance et les cours d'appel. Cela signifiait que j'avais besoin d'un avocat.

Au début de mes recherches, j'ai découvert un sous-ensemble d'avocats connu sous le nom de Queen's Counsel. Ce groupe s'est avéré être l'endroit où j'ai trouvé mon avocat. Ces défenseurs sont nommés par le ministre canadien de la Justice. Tous étaient des avocats plaidants chevronnés qui ont été reconnus pour leur contribution à la profession juridique et au service public en recevant le titre de conseiller de la reine (CQ). Plus tard dans ma carrière à l'Encyclopaedia Britannica, j'ai également eu la chance d'être guidé de la même manière dans des litiges majeurs devant les tribunaux de première instance et d'appel du Royaume-Uni et de l'Australie.

Avant que Rod MacArthur n'intente un procès à ses collègues directeurs de la fondation John D. et Catherine T. MacArthur, il m'avait demandé de l'aider à trouver un avocat de premier plan. J'ai emmené Rod à une série d'entretiens avec plusieurs des avocats les plus importants de Chicago. J'ai commencé par lui présenter Albert Jenner, l'un des fondateurs du cabinet d'avocats Jenner & Block. Jenner nous a semblé, à Rod et à moi, ne pas convenir à ce poste. Il semblait clairement être en déclin de santé et manquer de l'acuité mentale de ses meilleurs jours.

Kirkland & Ellis était également sur la liste des personnes à qui parler. Lorsque j'étais à la faculté de droit et que je commençais à passer des entretiens avec des cabinets pour un stage, le frère de mon père, Augustine J. Bowe, avait quitté le cabinet Bowe & Bowe pour devenir le juge en chef du tribunal municipal de Chicago. Il m'a suggéré de demander un rendez-vous avec l'un des fondateurs de Kirkland, Weymouth Kirkland.

Lorsque j'ai exprimé des doutes sur le fait que Kirkland prenne le temps de me voir, Gus m'a dit de ne pas m'inquiéter. Il a dit que lui et Weymouth se connaissaient depuis des décennies. J'ai découvert plus tard que ces contemporains s'étaient rencontrés non pas en tant qu'éminents avocats de Chicago qui auraient pu se rencontrer en tant qu'alliés ou adversaires, mais parce que Gus et sa femme, Julia, avaient croisé Kirkland et sa femme, Louise, lors de voyages d'été en France dans les années 1920. Comme Gus l'avait prédit, Kirkland a pris le temps de me voir.

Le cabinet Kirkland figurant sur ma liste pour la mission en cours, j'ai présenté MacArthur à son avocat plaidant le plus en vue de l'époque, Don Reuben. Reuben était très en vue, ayant des clients aussi divers que le Chicago Tribune et Time et des équipes sportives telles que les White Sox, les Cubs et les Bears. Ajoutez à cela le parti républicain de l'Illinois, l'archidiocèse catholique de Chicago et les personnalités hollywoodiennes Zsa Zsa Gabor et Hedda Hopper. Reuben n'a pas été engagé à l'époque, mais peu de temps après mon départ de Bradford, Rod a finalement intenté un procès à ses collègues directeurs de la Fondation MacArthur, Rod était représenté par d'autres avocats de Kirkland & Ellis. Reuben n'était plus dans le coup à ce moment-là, car peu de temps après que Rod et moi l'ayons rencontré, il avait été renvoyé par le cabinet dans ce que le Chicago Tribune a appelé "un acte de poignardage dans le dos comploté pendant que Reuben était en vacances en Europe".

Maîtrise des droits d'auteur et des marques de commerce

La commercialisation des plaques de collection fait appel à une bonne partie du droit de la propriété intellectuelle. Les motifs des plaques étaient pour la plupart protégés par des lois sur le droit d'auteur qui empêchaient la copie de l'œuvre artistique. Bradford avait créé un magazine consacré à ce hobby. Son contenu devait également être protégé par des droits d'auteur.

Ces dépôts ont été effectués auprès du Copyright Office de la Library of Congress. Ensuite, il y avait les noms des nombreuses filiales qui vendaient les différentes plaques de collection. "Bradford" et les noms de ces entreprises devaient être des marques déposées. Pour ce faire, des dépôts ont été effectués auprès de l'Office des brevets et des marques du ministère américain du commerce et auprès de divers bureaux gouvernementaux des États.

Cette concentration et cette formation pratique m'ont aidé à orienter ma carrière en tant qu'avocat spécialisé dans la propriété intellectuelle, lorsque j'ai ensuite occupé le poste de directeur juridique chez United Press International, Inc. et Encyclopaedia Britannica, Inc. Pendant mon mandat, Bradford a connu d'importants litiges sur les questions de droits d'auteur et de marques déposées de l'époque. Cela a marqué le véritable début de mon apprentissage de la gestion des litiges complexes en matière de propriété intellectuelle. À Bradford, ces litiges impliquaient généralement des poursuites judiciaires portant sur la violation de droits d'auteur ou de marques ou la défense contre ce type de plaintes. Dans l'affaire historique des droits d'auteur, Gracen v. Bradford Exchange, 698 F.2d 300 (7th Cir. 1983), l'opinion du juge Richard Posner pour la Cour d'appel fédérale du 7e circuit a confirmé la défense de Bradford contre une action en contrefaçon de droits d'auteur intentée à son encontre. Le procès concernait une peinture de l'actrice Judy Garland dans le célèbre film de la MGM, Le magicien d'Oz. L'avis de Posner est mémorable tant pour son érudition que pour la création d'un important précédent juridique.

Hammacher Schlemmer

Lorsque j'ai commencé à travailler pour Bradford en 1979, Rod MacArthur était directement impliqué dans la gestion de la société, mais il consacrait de plus en plus ses heures de travail à d'autres choses, notamment à régler son différend croissant avec ses collègues directeurs de la Fondation. Au moment où j'ai quitté la société, il consacrait de moins en moins de temps aux affaires Bradford et se présentait de moins en moins dans les bureaux de la société à Niles, dans la banlieue de Chicago. Néanmoins, au cours de cette période, il a racheté à Gulf + Western la célèbre entreprise de vente au détail et par catalogue Hammacher Schlemmer & Co. basée à New York.

Au moment de l'acquisition de Rod, Gulf + Western était l'un des plus grands conglomérats américains. Lorsque nous sommes entrés dans son bâtiment, au pied de Central Park, nous avons traversé un groupe de religieuses qui protestaient à l'extérieur. Ils étaient apparemment mécontents de la politique de Gulf + Western dans les Antilles. La société possédait des milliers d'hectares en République dominicaine, avec des plantations de sucre et du bétail. Lorsque Bradford a remporté l'enchère pour Hammacher, le président de Gulf + Western, David (Jim) Judelson, nous a demandé de nous joindre à lui pour un déjeuner dans sa salle à manger privée, située au sommet du bâtiment. Lorsque l'ascenseur est arrivé à la suite exécutive, deux agents de sécurité armés et dégainés étaient là pour nous accueillir. Si les nonnes en bas n'étaient pas la menace, Gulf + Western pensait certainement qu'il y avait de plus gros ennemis invisibles qui rôdaient.

La petite salle à manger avait de grandes fenêtres offrant une vue spectaculaire sur Manhattan. À l'époque, Gulf + Western n'était que locataire de l'immeuble, et non son propriétaire. Curieusement, son propriétaire était Bankers Life & Casualty Co, l'énorme compagnie d'assurance créée par John D. MacArthur. Il s'agit du principal actif légué à la Fondation MacArthur à sa mort. Sachant que Rod est le fils de MacArthur et un directeur de la Fondation, Judelson plaisante en disant que si les stores de la fenêtre doivent être réparés, il sait maintenant qui appeler.

Peu de temps après que Bradford a conclu l'achat de Hammacher, la Fondation, tenue par la loi de céder ses activités opérationnelles, a vendu le Gulf + Western Building et 18 autres propriétés new-yorkaises pour plus de 400 millions de dollars. Avec le temps, Gulf + Western s'est effondré et, en 1994, l'architecte Philip Johnson a supervisé la rénovation du bâtiment, qui a été rouvert sous le nom de Trump International Hotel and Tower.

Bradford hier et aujourd'hui

Rod MacArthur avait principalement acheté Hammacher pour développer son activité de vente par correspondance par catalogue. Fondé en 1848, Hammacher reste le plus ancien catalogue d'Amérique. En peu de temps, il a ajouté à la seule opération de vente au détail de Hammacher à New York des magasins sur le "Magnificent Mile" de Chicago, sur Michigan Avenue, et sur la chic Rodeo Drive à Beverly Hills, en Californie. Aujourd'hui, seul le magasin de Manhattan situé sur la 57e rue subsiste. L'activité initiale de Bradford, qui consistait à vendre par correspondance des plaques de collection, s'est considérablement élargie à toute une série d'autres objets de collection. La gamme de produits comprend désormais des objets de décoration, des bijoux et des montres, des vêtements, des sacs, des chaussures, des villages et des trains miniatures, des boîtes à musique, des voitures moulées, des décorations de Noël, des poupées, des pièces de monnaie, des billets de 2 dollars, des chèques personnels et des articles de papeterie, sans oublier les objets de collection Disney, Star Wars, NFL et Harry Potter. Au fil du temps, l'entreprise a également changé de mains, des héritiers de Rod MacArthur à ses employés. Un historique de Bradford rédigé en 2006 expliquait ainsi les origines de l'entreprise :

Contrairement à l'opinion générale, J. Roderick MacArthur, l'entrepreneur et le génie du marketing qui a fondé le Bradford Exchange il y a plus de trente ans, n'a pas inventé les plaques de collection. Lorsque, dans une démarche audacieuse caractéristique, il a lancé ce qui allait devenir son Bradford Exchange en libérant ses marchandises de l'entrepôt verrouillé de son père, magnat de l'assurance, Rod MacArthur a compris le marché de l'assiette d'une nouvelle manière. Lorsque le Bradford Exchange a publié ses premières "cotations courantes" en 1973, répertoriant les prix du marché de toutes les plaques de collection Bradford Exchange les plus échangées, il a redéfini les plaques comme une marchandise artistique unique, activement échangée, avec des transactions d'achat et de vente uniformes, sur un marché organisé. À l'origine, la mission du Bradford Exchange consistait simplement à surveiller le marché des plaques. L'idéal, cependant, était de créer un marché électronique d'offres et de demandes, fonctionnant de la même manière qu'un marché des valeurs mobilières, où les transactions pouvaient être effectuées instantanément. En 1983, ce marché informatisé est devenu une réalité. Cependant, avec la nouvelle facilité et l'augmentation du volume des échanges, le Bradford Exchange est passé progressivement de la surveillance du marché secondaire à la création et à la commercialisation d'une variété toujours plus grande d'objets de collection.

Bien entendu, cette version de l'histoire de l'entreprise masque la réalité de ce qui se passait vraiment à la fin des années 1970 et au début des années 1980. Les cibles marketing de Bradford pour la vente de plaques de collection étaient des personnes aux revenus modestes qui pouvaient désormais non seulement acheter des œuvres d'art comme un vrai collectionneur, mais aussi regarder leur investissement dans des plaques sages prendre de la valeur.

Pour renforcer l'idée de rareté des plaques, les plaques de collection étaient principalement vendues à l'époque comme des " éditions limitées ", qui ne seraient jamais fabriquées à nouveau. La commercialisation des plaques de collection avant mon arrivée avait été suffisamment agressive pour que la Commission fédérale des opérations de bourse (SEC) lance une enquête pour déterminer si Bradford ne respectait pas les lois sur les valeurs mobilières.

L'idée était qu'en laissant entendre que la valeur des plaques de collection augmenterait probablement sans aucun effort de la part de l'acheteur, la plaque pourrait répondre à la définition d'un titre. Bradford avait réduit sa publicité et évité une action formelle de la SEC. En fait, elle a trouvé un avantage marketing inattendu à la menace de la SEC. Son matériel promotionnel pouvait désormais annoncer fièrement que les plaques de collection n'étaient "pas des titres !".

Cependant, l'histoire de l'entreprise en 2006 passe sous silence les raisons pour lesquelles Bradford a dû diversifier sa gamme de produits au-delà des plaques après 1983. La vérité est que le marché des plaques s'est effondré parce que l'inflation galopante dans le pays, qui a brièvement atteint 14,6 % par an pendant le mandat unique de Jimmy Carter, s'est effondrée en 1983 sous son successeur, Ronald Reagan. L'inflation est tombée à 3,2 % en 1983. La récession qui a suivi le premier mandat de Reagan, associée à la maîtrise de l'inflation, a tout simplement tué le thème marketing selon lequel les plaques de collection en édition limitée étaient susceptibles de prendre de la valeur avec le temps.

Les séries de plaques de collection étaient généralement appelées "éditions limitées" car elles étaient limitées par le nombre de "jours de cuisson". Il n'a pas été mentionné que les fours industriels utilisés pour la transformation des ébauches d'argile en plaques décoratives pouvaient produire des dizaines, voire des centaines de milliers de plaques au cours des jours de cuisson spécifiés.

Dans les années 1970 et 1980, Bradford a vendu des assiettes de collection largement décorées d'œuvres d'art appartenant au domaine public. Cela permettait d'éviter de devoir payer des commissions à un artiste pour créer de nouvelles œuvres. En outre, vous pourriez vendre davantage de plaques si vous y apposiez des œuvres d'art préexistantes déjà connues du public. Heureusement pour Bradford, il a pu utiliser un grand nombre des illustrations réalisées par le célèbre maître américain Norman Rockwell.

Au début du siècle, Rockwell avait dessiné des couvertures pour le Saturday Evening Post qui n'étaient plus protégées par la loi sur le droit d'auteur pendant 28 ans. Pensant que les vieux magazines n'avaient aucune valeur, leurs droits d'auteur n'avaient pas été renouvelés.

Pour vendre ses plaques de collection Rockwell, MacArthur a décidé de créer une autre société que Bradford pour les commercialiser sous un autre nom. C'est ainsi qu'il a ressuscité le nom d'un fabricant de vaisselle de Virginie-Occidentale qui n'existait plus depuis longtemps. Bientôt, la société Edwin M. Knowles China Co. vendit les assiettes Norman Rockwell de la "plus ancienne marque de porcelaine d'Amérique du Nord". C'était assez vrai, même si les plaques étaient en fait cuites en Chine.

L'inconvénient est que beaucoup d'autres sociétés de collection vendent également des articles ornés de Rockwell. Pour se démarquer et élever ses plaques Rockwell au-dessus de la concurrence, Rod a conclu un accord avec les héritiers de Rockwell, par l'intermédiaire du Norman Rockwell Family Trust, pour qu'ils soutiennent l'effort commercial de Knowles.

Bien que les images soient restées dans le domaine public, le paiement d'une redevance pour ce soutien lié à Rockwell a été très avantageux pour toutes les parties concernées. Rockwell étant décédé depuis peu, et son œuvre étant plus populaire que jamais, la vente des plaques Rockwell "authentifiées" avec la nouvelle marque Knowles a connu un grand succès.

En 1983, Rod MacArthur consacrait de moins en moins de temps aux affaires de Bradford, son attention se portant de plus en plus sur les affaires de la Fondation. La responsabilité de la gestion quotidienne de l'entreprise incombait de plus en plus à son jeune intendant Kevin McEneely, alors âgé de 35 ans. Leur relation s'était forgée lorsque McEneely avait abandonné le vaisseau-mère Bankers Life avec Rod et l'avait aidé à faire disparaître l'inventaire Bradford du père de Rod une décennie auparavant. Bien que M. McEneely n'ait pas reçu de formation commerciale spécialisée, il est sympathique et, comme c'est Rod qui décide de la direction de l'entreprise, tout se passe bien. Avec un président financièrement astucieux ayant une formation en comptabilité, McEneely a prouvé qu'il était capable d'être la seconde banane de Rod. Cependant, lorsque Rod a brusquement licencié l'actuel président de Bradford, il est rapidement apparu que McEneely n'était pas du tout capable de combler le vide. La préoccupation a commencé à dériver et les problèmes se sont accumulés.

En tant qu'avocat général, je rendais compte directement à Rod, pas à McEneely. J'ai de plus en plus pensé que j'avais le devoir d'alerter Rod sur la lacune que je voyais, car elle commençait déjà à avoir des conséquences négatives. Au départ, Rod était très préoccupé par le message que je lui avais transmis et avait pris des dispositions pour qu'une tierce partie examine de plus près l'état de la direction générale. Lorsqu'on m'a demandé quelle était la solution, j'ai répondu qu'outre l'option évidente d'un recrutement externe, l'entreprise avait récemment embauché un cadre pour diriger Hammacher, et je pensais qu'il avait les compétences et l'expérience nécessaires pour occuper le poste de directeur d'exploitation de l'entreprise sous la direction de Rod.

Lorsque Rod m'a contacté à ce sujet, il m'a clairement indiqué qu'il n'allait pas remplacer son pilier, du moins pas à ce moment-là. Cela signifiait que j'allais prendre la route. Ne voulant pas attendre la hache, je lui ai rapidement dit qu'il semblait avoir perdu confiance en mes conseils et que je lui présentais ma démission. Il a semblé aussi soulagé que moi que la conversation ait été aussi brève et sans problème.

Le destin a voulu que, peu après mon départ, Rod soit atteint d'un cancer du pancréas et décède après une brève maladie. Mon propre diagnostic des graves problèmes de gestion auxquels l'entreprise était confrontée quelques mois auparavant a été confirmé lorsque la première chose que sa famille a faite après sa mort a été de retirer McEneely de l'entreprise et d'installer la personne que j'avais désignée comme le seul candidat interne sensé pour le remplacer. Bien qu'elle n'ait pas été retenue par Bradford à l'époque, Mme McNeely a poursuivi une carrière normale dans plusieurs autres entreprises de la région de Chicago.

Après avoir quitté Bradford, je suis brièvement retourné à la pratique privée dans le Loop. J'avais alors abandonné mon affiliation à Roan & Grossman en tant qu'avocat-conseil et suis devenu avocat-conseil d'un cabinet récemment créé par deux de mes anciens partenaires, Bill Cowan et Charles Biggam. Je n'y suis pas restée longtemps, car j'ai rapidement déménagé à Nashville avec Cathy et Andy lorsque j'ai accepté de mettre en place le premier service juridique interne de United Press International en tant qu'avocate générale adjointe de l'UPI.

À l'époque, j'étais mécontent que mon travail en tant que conseiller général de Bradford soit court-circuité comme il l'a été. Mon bref retour à la pratique privée m'a donné le temps de repenser à ce que devaient être mes objectifs professionnels à ce moment-là. J'ai presque immédiatement décidé de poursuivre un autre poste en tant que juriste d'entreprise.

Il s'est avéré que l'expérience de Bradford a débouché sur une période sauvage et exigeante au cours de laquelle il a contribué à orienter la trajectoire juridique d'UPI alors que l'entreprise s'effondrait en raison de sa faillite.