Rod MacArthur avait principalement acheté Hammacher pour développer son activité de vente par correspondance par catalogue. Fondé en 1848, Hammacher reste le plus ancien catalogue d’Amérique. En peu de temps, il a ajouté à la seule opération de vente au détail de Hammacher à New York des magasins sur le « Magnificent Mile » de Chicago, sur Michigan Avenue, et sur la chic Rodeo Drive à Beverly Hills, en Californie. Aujourd’hui, seul le magasin de Manhattan situé sur la 57e rue subsiste. L’activité initiale de Bradford, qui consistait à vendre par correspondance des plaques de collection, s’est considérablement élargie à toute une série d’autres objets de collection. La gamme de produits comprend désormais des objets de décoration, des bijoux et des montres, des vêtements, des sacs, des chaussures, des villages et des trains miniatures, des boîtes à musique, des voitures moulées, des décorations de Noël, des poupées, des pièces de monnaie, des billets de 2 dollars, des chèques personnels et des articles de papeterie, sans oublier les objets de collection Disney, Star Wars, NFL et Harry Potter. Au fil du temps, l’entreprise a également changé de mains, des héritiers de Rod MacArthur à ses employés. Un historique de Bradford rédigé en 2006 expliquait ainsi les origines de l’entreprise :

Contrairement à l’opinion générale, J. Roderick MacArthur, l’entrepreneur et le génie du marketing qui a fondé le Bradford Exchange il y a plus de trente ans, n’a pas inventé les plaques de collection. Lorsque, dans une démarche audacieuse caractéristique, il a lancé ce qui allait devenir son Bradford Exchange en libérant ses marchandises de l’entrepôt verrouillé de son père, magnat de l’assurance, Rod MacArthur a compris le marché de l’assiette d’une nouvelle manière. Lorsque le Bradford Exchange a publié ses premières « cotations courantes » en 1973, répertoriant les prix du marché de toutes les plaques de collection Bradford Exchange les plus échangées, il a redéfini les plaques comme une marchandise artistique unique, activement échangée, avec des transactions d’achat et de vente uniformes, sur un marché organisé. À l’origine, la mission du Bradford Exchange consistait simplement à surveiller le marché des plaques. L’idéal, cependant, était de créer un marché électronique d’offres et de demandes, fonctionnant de la même manière qu’un marché des valeurs mobilières, où les transactions pouvaient être effectuées instantanément. En 1983, ce marché informatisé est devenu une réalité. Cependant, avec la nouvelle facilité et l’augmentation du volume des échanges, le Bradford Exchange est passé progressivement de la surveillance du marché secondaire à la création et à la commercialisation d’une variété toujours plus grande d’objets de collection.

Bien entendu, cette version de l’histoire de l’entreprise masque la réalité de ce qui se passait vraiment à la fin des années 1970 et au début des années 1980. Les cibles marketing de Bradford pour la vente de plaques de collection étaient des personnes aux revenus modestes qui pouvaient désormais non seulement acheter des œuvres d’art comme un vrai collectionneur, mais aussi regarder leur investissement dans des plaques sages prendre de la valeur.

Pour renforcer l’idée de rareté des plaques, les plaques de collection étaient principalement vendues à l’époque comme des  » éditions limitées « , qui ne seraient jamais fabriquées à nouveau. La commercialisation des plaques de collection avant mon arrivée avait été suffisamment agressive pour que la Commission fédérale des opérations de bourse (SEC) lance une enquête pour déterminer si Bradford ne respectait pas les lois sur les valeurs mobilières.

L’idée était qu’en laissant entendre que la valeur des plaques de collection augmenterait probablement sans aucun effort de la part de l’acheteur, la plaque pourrait répondre à la définition d’un titre. Bradford avait réduit sa publicité et évité une action formelle de la SEC. En fait, elle a trouvé un avantage marketing inattendu à la menace de la SEC. Son matériel promotionnel pouvait désormais annoncer fièrement que les plaques de collection n’étaient « pas des titres ! ».

Cependant, l’histoire de l’entreprise en 2006 passe sous silence les raisons pour lesquelles Bradford a dû diversifier sa gamme de produits au-delà des plaques après 1983. La vérité est que le marché des plaques s’est effondré parce que l’inflation galopante dans le pays, qui a brièvement atteint 14,6 % par an pendant le mandat unique de Jimmy Carter, s’est effondrée en 1983 sous son successeur, Ronald Reagan. L’inflation est tombée à 3,2 % en 1983. La récession qui a suivi le premier mandat de Reagan, associée à la maîtrise de l’inflation, a tout simplement tué le thème marketing selon lequel les plaques de collection en édition limitée étaient susceptibles de prendre de la valeur avec le temps.

Les séries de plaques de collection étaient généralement appelées « éditions limitées » car elles étaient limitées par le nombre de « jours de cuisson ». Il n’a pas été mentionné que les fours industriels utilisés pour la transformation des ébauches d’argile en plaques décoratives pouvaient produire des dizaines, voire des centaines de milliers de plaques au cours des jours de cuisson spécifiés.

Dans les années 1970 et 1980, Bradford a vendu des assiettes de collection largement décorées d’œuvres d’art appartenant au domaine public. Cela permettait d’éviter de devoir payer des commissions à un artiste pour créer de nouvelles œuvres. En outre, vous pourriez vendre davantage de plaques si vous y apposiez des œuvres d’art préexistantes déjà connues du public. Heureusement pour Bradford, il a pu utiliser un grand nombre des illustrations réalisées par le célèbre maître américain Norman Rockwell.

Au début du siècle, Rockwell avait dessiné des couvertures pour le Saturday Evening Post qui n’étaient plus protégées par la loi sur le droit d’auteur pendant 28 ans. Pensant que les vieux magazines n’avaient aucune valeur, leurs droits d’auteur n’avaient pas été renouvelés.

Pour vendre ses plaques de collection Rockwell, MacArthur a décidé de créer une autre société que Bradford pour les commercialiser sous un autre nom. C’est ainsi qu’il a ressuscité le nom d’un fabricant de vaisselle de Virginie-Occidentale qui n’existait plus depuis longtemps. Bientôt, la société Edwin M. Knowles China Co. vendit les assiettes Norman Rockwell de la « plus ancienne marque de porcelaine d’Amérique du Nord ». C’était assez vrai, même si les plaques étaient en fait cuites en Chine.

L’inconvénient est que beaucoup d’autres sociétés de collection vendent également des articles ornés de Rockwell. Pour se démarquer et élever ses plaques Rockwell au-dessus de la concurrence, Rod a conclu un accord avec les héritiers de Rockwell, par l’intermédiaire du Norman Rockwell Family Trust, pour qu’ils soutiennent l’effort commercial de Knowles.

Bien que les images soient restées dans le domaine public, le paiement d’une redevance pour ce soutien lié à Rockwell a été très avantageux pour toutes les parties concernées. Rockwell étant décédé depuis peu, et son œuvre étant plus populaire que jamais, la vente des plaques Rockwell « authentifiées » avec la nouvelle marque Knowles a connu un grand succès.

En 1983, Rod MacArthur consacrait de moins en moins de temps aux affaires de Bradford, son attention se portant de plus en plus sur les affaires de la Fondation. La responsabilité de la gestion quotidienne de l’entreprise incombait de plus en plus à son jeune intendant Kevin McEneely, alors âgé de 35 ans. Leur relation s’était forgée lorsque McEneely avait abandonné le vaisseau-mère Bankers Life avec Rod et l’avait aidé à faire disparaître l’inventaire Bradford du père de Rod une décennie auparavant. Bien que M. McEneely n’ait pas reçu de formation commerciale spécialisée, il est sympathique et, comme c’est Rod qui décide de la direction de l’entreprise, tout se passe bien. Avec un président financièrement astucieux ayant une formation en comptabilité, McEneely a prouvé qu’il était capable d’être la seconde banane de Rod. Cependant, lorsque Rod a brusquement licencié l’actuel président de Bradford, il est rapidement apparu que McEneely n’était pas du tout capable de combler le vide. La préoccupation a commencé à dériver et les problèmes se sont accumulés.

En tant qu’avocat général, je rendais compte directement à Rod, pas à McEneely. J’ai de plus en plus pensé que j’avais le devoir d’alerter Rod sur la lacune que je voyais, car elle commençait déjà à avoir des conséquences négatives. Au départ, Rod était très préoccupé par le message que je lui avais transmis et avait pris des dispositions pour qu’une tierce partie examine de plus près l’état de la direction générale. Lorsqu’on m’a demandé quelle était la solution, j’ai répondu qu’outre l’option évidente d’un recrutement externe, l’entreprise avait récemment embauché un cadre pour diriger Hammacher, et je pensais qu’il avait les compétences et l’expérience nécessaires pour occuper le poste de directeur d’exploitation de l’entreprise sous la direction de Rod.

Lorsque Rod m’a contacté à ce sujet, il m’a clairement indiqué qu’il n’allait pas remplacer son pilier, du moins pas à ce moment-là. Cela signifiait que j’allais prendre la route. Ne voulant pas attendre la hache, je lui ai rapidement dit qu’il semblait avoir perdu confiance en mes conseils et que je lui présentais ma démission. Il a semblé aussi soulagé que moi que la conversation ait été aussi brève et sans problème.

Le destin a voulu que, peu après mon départ, Rod soit atteint d’un cancer du pancréas et décède après une brève maladie. Mon propre diagnostic des graves problèmes de gestion auxquels l’entreprise était confrontée quelques mois auparavant a été confirmé lorsque la première chose que sa famille a faite après sa mort a été de retirer McEneely de l’entreprise et d’installer la personne que j’avais désignée comme le seul candidat interne sensé pour le remplacer. Bien qu’elle n’ait pas été retenue par Bradford à l’époque, Mme McNeely a poursuivi une carrière normale dans plusieurs autres entreprises de la région de Chicago.

Après avoir quitté Bradford, je suis brièvement retourné à la pratique privée dans le Loop. J’avais alors abandonné mon affiliation à Roan & Grossman en tant qu’avocat-conseil et suis devenu avocat-conseil d’un cabinet récemment créé par deux de mes anciens partenaires, Bill Cowan et Charles Biggam. Je n’y suis pas restée longtemps, car j’ai rapidement déménagé à Nashville avec Cathy et Andy lorsque j’ai accepté de mettre en place le premier service juridique interne de United Press International en tant qu’avocate générale adjointe de l’UPI.

À l’époque, j’étais mécontent que mon travail en tant que conseiller général de Bradford soit court-circuité comme il l’a été. Mon bref retour à la pratique privée m’a donné le temps de repenser à ce que devaient être mes objectifs professionnels à ce moment-là. J’ai presque immédiatement décidé de poursuivre un autre poste en tant que juriste d’entreprise.

Il s’est avéré que l’expérience de Bradford a débouché sur une période sauvage et exigeante au cours de laquelle il a contribué à orienter la trajectoire juridique d’UPI alors que l’entreprise s’effondrait en raison de sa faillite.