Après avoir quitté Bradford en 1983, je me suis brièvement remis à la pratique du droit. Rejoignant plusieurs de mes anciens associés de Roan & Grossman en tant qu’avocat-conseil, j’ai travaillé dans un bureau de la rue LaSalle, en face du State of Illinois Center de l’architecte Helmut Jahn, qui était presque terminé (plus tard le James R. Thompson Center). Le souvenir le plus fort que je garde de cette courte période n’est pas le travail juridique que j’ai effectué, mais plutôt le fait d’être à hauteur de vue du dôme de verre en construction au sommet de ce bâtiment unique de 17 étages. Il était impossible de ne pas regarder fréquemment par la fenêtre les ouvriers de l’acier qui s’affairaient le long de la structure du puits de lumière qui devait être vitrée au-dessus de l’atrium du bâtiment. Leurs marches sur la corde raide, à la manière d’un ballet, défiant la mort, étaient si captivantes que quiconque les regardait longtemps pouvait être accusé d’avoir une curiosité morbide digne d’un fan de Formule 1.

En dépit de cette distraction, j’ai continué à effectuer des travaux d’entreprise pour Bradford et à traiter des questions juridiques générales pour d’autres clients. Je me souviens notamment d’avoir travaillé sur un problème étrange qui s’est présenté dans l’administration d’une succession. Mon ami Arthur Cushman avait récemment entrepris un voyage de vacances prévu de longue date à travers les Rocheuses canadiennes. Il se dirigeait vers l’ouest de Toronto à Vancouver à bord d’un train de Via Rail Canada. Il ne l’a jamais fait. Bien qu’il n’ait qu’une cinquantaine d’années, un rapport de police contemporain indique que peu de temps après avoir quitté Toronto, il dînait dans le wagon-restaurant lorsqu’il s’est soudainement levé, s’est saisi la poitrine, s’est effondré et est mort. Je savais qu’il avait eu des problèmes cardiaques dans le passé, mais l’annonce de sa crise de grand mal et de sa mort soudaine a été un choc pour moi et tous ceux qui le connaissaient.

Arthur Cushman portant un fermoir de cravate Bolo

L’exécuteur testamentaire m’a chargé de retrouver plusieurs objets manquants qu’il avait sur lui au moment de sa mort. Étrangement, ils n’étaient pas sur lui lorsque ses restes ont été réclamés par ses proches. L’un des objets était une ceinture d’argent qu’il portait toujours en voyage. On a dit qu’il y avait 200 $ d’argent fou dedans. L’autre objet manquant avait une valeur plus sentimentale, une agrafe de cravate en or en forme de tête de mouton Bolo qui faisait toujours partie de sa tenue de cravate informelle.

L’équipe du train a rapidement alerté le répartiteur éloigné de Via Rail, qui a à son tour contacté les autorités du premier lieu d’arrêt disponible le long de l’itinéraire.

Cushman était grand et très lourd et, lorsque j’ai parlé plus tard au shérif local, j’ai appris que son cadavre avait été déchargé du train avec quelques difficultés. Le corps a été mis dans une ambulance dans un endroit peu peuplé et conduit à la morgue la plus proche.

Le shérif a pris mon rapport sur les objets manquants au sérieux et, chose étonnante pour moi, il a en grande partie résolu le mystère des objets manquants. Il s’est avéré que l’ambulancier et son assistant n’ont pas pu résister à la tentation. Après tout, c’était une nuit noire quand ils ont récupéré le corps, et la seule autre personne autour d’eux pendant qu’ils roulaient vers les pompes funèbres ne pourrait jamais raconter l’histoire de leur filage. Confrontés à la justice, ils avaient cédé l’agrafe de la cravate Bolo en or sans faire de bruit, ignorant tout de ce qu’il était advenu de l’argent liquide. Bien que je ne l’aie jamais su, je suppose qu’en échange de l’abandon du fermoir, le shérif a laissé tomber l’affaire.

Ma priorité durant cette période était de trouver un autre poste en droit des sociétés. Dans la poursuite de cet objectif, j’ai commencé à parler à mes amis, à ma famille et à d’autres avocats que je connaissais pour obtenir des conseils et des indications sur les opportunités possibles. L’une des personnes avec lesquelles j’ai discuté était une de mes camarades de classe à la faculté de droit de l’université de Chicago, Linda Neal (alors Linda Thoren). L’une des rares femmes de la classe qui a obtenu son diplôme avec moi en 1967, Linda avait d’abord travaillé au bureau de développement de l’université, puis à l’Art Institute of Chicago. À cette époque, elle était associée en pratique privée au sein du grand cabinet Hopkins & Sutter de Chicago. Elle y effectue des travaux juridiques pour Cordell Overgaard, un associé du cabinet qui représente les nouveaux propriétaires de l’agence de presse United Press International.

United Press avait été fondée en 1907 par E.W. Scripps, propriétaire de journaux à Cincinnati, Cleveland, Columbus et Toledo. Les journaux ont couvert les nouvelles locales de ces villes de manière adéquate mais ont été désavantagés dans la couverture des nouvelles non locales. Les concurrents de Scripps avaient un accès peu coûteux aux nouvelles en dehors de leurs marchés locaux parce qu’ils avaient accès à l’agence de presse de l’Associated Press et pas Scripps. AP était une organisation coopérative autonome de collecte d’informations créée et financée à l’époque par ses membres, la plupart des plus grands journaux du pays. Comme ces journaux mettaient l’ensemble de leur couverture à la disposition de leur coopérative AP, l’AP était en mesure de télégraphier ces histoires locales à tous les autres membres de l’AP.

Les journaux coopératifs qui possédaient AP avaient consolidé leur monopole sur ce type de reportage économique en interdisant à AP de vendre à plus d’un journal sur chaque marché. Cette situation avait contraint Scripps à prendre une mesure non rentable en commençant à placer ses propres reporters dans des villes où elle n’avait pas de journal ou de moyen de compenser le coût.

La réponse à ce problème à laquelle Scripps est arrivé est de créer un concurrent à AP. Après quelques années, son United Press disposait d’un petit nombre de correspondants dans les villes qui transmettaient environ 12 000 mots de code Morse sur des lignes télégraphiques louées à 369 journaux.

Plus tard, l’UP est devenue un concurrent digne de ce nom de l’AP, mais au fil des décennies, elle est toujours restée au second rang en termes de taille et de portée. Ce qui lui manquait dans les ressources plus profondes de l’AP, il a essayé de le compenser par un accent coloré sur les personnes et des reportages succincts et vivants. Elle était fière de sa réputation de « Avis » face à la « Hertz » de l’AP et n’a cessé, au cours de sa longue compétition avec l’AP, d’obtenir de nombreux scoops.

À la fin des années 1920, le directeur d’UP a brièvement rencontré William Randolph Hearst pour discuter d’une fusion avec le concurrent International News Service de la chaîne de journaux Hearst, INS ayant à l’époque ses propres difficultés à concurrencer le mastodonte AP. Selon l’histoire de l’UPI dans le livre Down to the Wire, écrit par Gregory Gordon et Ronald Cohen, Hearst aurait répondu : « Vous savez, une mère est toujours la plus tendre avec son enfant le plus malade. Donc, je suppose que je vais garder l’INS. » Cependant, en 1954, trois ans après la mort de Hearst, la mère de l’INS n’est plus dans le paysage. La fusion a eu lieu et l’United Press est devenue United Press International.

Au cours des deux décennies suivantes, UPI a prospéré. En 1975, elle comptait 6 911 clients. Ses principaux producteurs de revenus étaient alors 1 146 journaux et 3 680 diffuseurs. Les progrès technologiques en matière d’informatisation avaient permis de faire progresser les télétypes, mais la technologie satellitaire, qui permet de réaliser des économies, était encore dans l’avenir.

Après 1975, le déplacement continu des dollars publicitaires des journaux vers la télévision a commencé à réduire fortement le nombre de journaux de l’après-midi dans le pays. Cela a eu un effet de plus en plus négatif sur les finances d’UPI. À la fin des années 1970, les pourparlers de fusion d’UPI avec CBS, National Public Radio et d’autres acheteurs potentiels n’ont pas abouti et les dirigeants de Scripps ont annoncé publiquement qu’ils étaient intéressés par une vente ou une autre forme de cession d’UPI. En 1980, une année quadriennale avec des dépenses d’information supplémentaires pour les élections présidentielles et les Jeux olympiques, la chaîne Scripps a été obligée d’assumer une perte d’exploitation annuelle de 12 millions de dollars pour sa filiale UPI.

220 East 42nd Street NYC Salle de presse 1981

Aucune partie responsable dans le secteur de la presse ne s’étant manifestée pour proposer de racheter UPI, le trust familial E.W. Scripps, propriétaire de la chaîne de journaux, a commencé à faire pression pour que UPI soit vendu sur n’importe quelle base. Les bénéficiaires du Trust étaient les héritiers de la famille Scripps. Les fiduciaires du Trust, qui avaient une obligation fiduciaire envers les héritiers, étaient de plus en plus préoccupés par le fait que si le Trust continuait à détenir UPI, les fiduciaires pourraient, à un moment donné dans le futur, être soumis à un passif non capitalisé de 50 millions de dollars. Ils craignaient également que les héritiers n’intentent des poursuites contre les fiduciaires pour avoir gaspillé les actifs du Trust en continuant à financer les pertes d’une agence de presse qui n’était plus essentielle pour les journaux Scripps.

Entrez à ce moment propice, Douglas Ruhe et William Geissler. Ils ont acheté UPI à Scripps pour 1 dollar en juin 1982.

Les nouveaux propriétaires d’UPI, Douglas Ruhe et William Geissler, étaient de jeunes entrepreneurs de Nashville. Bien qu’ils aient commencé avec peu d’expérience commerciale ou de capital, leur petite entreprise de Nashville, Focus Communications, avait réussi à tirer parti d’un programme de mise de côté des minorités de la Commission fédérale des communications et avait obtenu une licence de télévision à faible puissance dans l’Illinois et plusieurs autres en attente.

Ruhe a grandi dans une famille inhabituelle. Son père, le Dr David Ruhe, a été nommé premier professeur de communication médicale à la faculté de médecine de l’université du Kansas en 1954. Le Dr Ruhe était un éducateur médical qui a réalisé plus de 100 films de formation. Membre de la foi bahá’íe, il a ensuite été élu secrétaire de l’Assemblée spirituelle nationale des bahá’ís des États-Unis. La foi bahá’íe n’ayant pas de clergé, elle est gouvernée par des assemblées spirituelles élues. Puis, de 1968 à 1993, le senior Ruhe a été l’un des neuf membres de l’organe représentatif de la communauté bahá’íe mondiale, la Maison universelle de justice de la foi bahá’íe résidant à Haïfa, en Israël. Le Dr Ruhe était également actif depuis longtemps dans le domaine des droits civils, travaillant à Atlanta dans les années 1940 pour augmenter l’embauche de policiers afro-américains, et à Kansas City dans les années 1960 pour protester contre la ségrégation.

Son fils Doug avait suivi son père dans la foi bahaïe. Il avait rencontré Bill Geissler lorsque tous deux fréquentaient l’université du Massachusetts. Lorsqu’ils ont acheté UPI en 1982, un long profil du couple a été publié dans le journal de Nashville, The Tennessean. Le Tennessean a rapporté que ni Ruhe ni Geissler n’avaient jamais obtenu de diplôme universitaire de premier cycle. M. Ruhe a expliqué au Tennessean qu’il avait étudié la sociologie pendant un certain temps à l’université du Kansas, mais qu’il était parti sans son diplôme parce qu’il était « mauvais en maths ». Curieusement, ils avaient pourtant tous deux obtenu une maîtrise en éducation de l’université du Massachusetts à Amherst. Cela était probablement lié au fait que le doyen de l’école d’éducation, le Dr Dwight Allen, était un dirigeant national de la foi bahá’íe et que le programme n’exigeait pas de thèse de maîtrise pour l’obtention du diplôme.

Après avoir quitté l’école, M. Ruhe et M. Geissler ont tous deux travaillé ensemble au sein du personnel de la dénomination bahá’íe dans les années 1970, au Centre national bahá’í à Wilmette, dans l’Illinois, près de l’endroit où vivait M. Ruhe. En 1977, grâce à un prêt de la belle-mère de Ruhe, les deux hommes se sont associés à un graphiste d’origine coréenne qu’ils connaissaient de par leur travail bahá’í et ont créé une petite société de relations publiques dans le grenier de la maison de Ruhe, à Evanston.

En 1980, sous la présidence de Jimmy Carter, la Federal Communication Commission avait lancé un programme visant à « laisser le petit gars » entrer dans la télédiffusion commerciale. L’idée était d’assouplir les exigences en matière de licence et les obstacles financiers pour les stations de télévision de faible puissance qui auraient une portée limitée à 15 miles, au lieu de la moyenne de 50 miles pour les stations de pleine puissance. L’idée était que ces stations seraient moins chères à construire et que les minorités et les propriétaires de stations individuelles seraient plus nombreux à pouvoir obtenir une licence de diffusion. Les candidats aux stations de faible puissance n’auraient plus à prouver qu’ils ont les moyens financiers de s’en sortir.

En 1985, un grand nombre des 40 000 demandes reçues concernaient des zones géographiques qui se chevauchaient. Dans ces cas. des licences avaient été attribuées dans plus de 300 loteries. Afin d’orienter davantage de demandes vers les candidats issus des minorités et d’augmenter leurs chances de l’emporter sur les candidats non issus des minorités, ces derniers se sont vus attribuer davantage de numéros de loterie. Avec Doug Ruhe marié à un Noir et leur partenaire d’origine coréenne marié à un Amérindien, suffisamment de cases ont été cochées pour que plusieurs licences de faible puissance soient en attente ou délivrées à leur entreprise Focus Communications. La licence émise à l’époque était pour Channel 66 à Joliet, Illinois près de Chicago. Barbara Kreisman, alors responsable de la branche télévision à faible puissance de la FCC, estimait que les minorités, qui disposaient de numéros supplémentaires pour jouer à la loterie, avaient gagné environ deux tiers des loteries auxquelles elles avaient participé.

Sur fandom.com, qui se décrit comme « la plus grande plateforme wiki de fans au monde », j’ai trouvé un bref historique de la station WFBN de Ruhe et Geissler à Joliet. À ses débuts, son signal brouillé donnait aux stations de télévision de faible puissance une grande latitude de programmation pour attirer un public payant et abonné.

« Station indépendante WFBN. Appartenant à l’origine à la société Focus Broadcasting, basée à Nashville, elle diffusait initialement des programmes locaux d’accès public pendant la journée et le service de télévision par abonnement Spectrum pendant la nuit. En 1982, WFBN diffusait les programmes de Spectrum presque 24 heures sur 24 ; cependant, à l’automne 1983, Spectrum partageait le même horaire avec ONTV, le service rival par abonnement de Chicago. La station, ainsi que la société mère ONTV National Subscription Television, ont fait l’objet d’un examen juridique en raison de l’absence de programmes d’actualités ou d’affaires publiques et ont été confrontées à des recours collectifs en raison des films pornographiques diffusés par ONTV pendant les tranches horaires de fin de soirée, certaines de ces contestations juridiques se poursuivant même après l’arrêt de ONTV ; Cependant, une décision de la Federal Communications Commission (FCC) a permis aux stations de télévision de diffuser des contenus normalement considérés comme indécents grâce à un amendement à sa définition de ce qui constitue les « ondes publiques », déclarant que « les émissions qui ne pourraient pas être vues et entendues en clair par un téléspectateur ordinaire équipé d’un téléviseur ordinaire » étaient exemptées, à condition que le signal soit crypté. »

Après être devenu propriétaire de plusieurs licences de stations de télévision actives et en attente, Ruhe a lu par hasard en 1982 un article du Wall Street Journal selon lequel E.W. Scrips, Co, n’ayant pas réussi à vendre UPI à d’autres acheteurs, envisageait de vendre la société à National Public Radio, une société privée et publique à but non lucratif. Ruhe s’est immédiatement concentré sur son prochain objectif, le rachat d’UPI.

Sachant qu’ils manquaient d’expérience dans le domaine de la presse, ils ont contacté l’avocat de leur ancienne société de relations publiques, Cordell Overgaard, associé du cabinet d’avocats Hopkins & Sutter de Linda Neal. Overgaard les a mis en contact avec Rob Small, un autre de ses clients et éditeur de plusieurs petits journaux de l’Illinois. Ruhe et Geissler ont pensé que Rob Small serait un bon partenaire et ont convenu qu’il serait président d’UPI après la vente. Ce choix a donné la crédibilité nécessaire à leur offre de rachat d’UPI. Un bahá’í fraîchement diplômé de la Harvard Business School, Bill Alhauser, s’est également joint à leurs efforts pour acheter UPI. Il est devenu trésorier de l’UPI. Ruhe et Geissler avaient initialement une participation de 60 % dans UPI, Rob Small et Overgaard obtenaient 15 % chacun, et Alhauser et un autre conseiller financier, Tom Haughney, 5 %.

Cela faisait cinq ans que Scripps s’efforçait de vendre UPI et était prêt à jeter l’éponge. Pour s’en débarrasser définitivement, Ruhe et Geissler ont proposé à UPI de lui prêter 5 millions de dollars sans intérêt en fonds de roulement et de placer plus de 2 millions de dollars dans ses fonds de pension. De leur côté, Ruhe et Geissler ont mis le paquet. Le 3 juin 1982, l’UPI est née.

Ce qu’ils avaient acheté, c’était le deuxième plus grand générateur d’informations de la planète, avec plus de 200 bureaux dans le monde et plus de 1 500 employés rédigeant, éditant et distribuant plus de 12 millions de mots d’informations par jour.

L’achat par Ruhe et Geissler a été mal accueilli lorsque sa clientèle d’éditeurs de journaux a eu vent de la vente. Leur malaise s’est accentué lorsque le journal The Nashville Tennessean a rapporté que les deux hommes avaient déjà été arrêtés, Ruhe lors d’une manifestation pour les droits civiques et Geissler pour s’être soustrait au service militaire. Geissler avait même purgé un an de prison fédérale à cause de cela.

Après l’achat d’UPI, le chaos opérationnel a rapidement été à l’ordre du jour dans la haute direction. Le président d’UPI, qui avait été remplacé, a été mis à la porte et un ancien directeur de l’information de NBC et CBS, Bill Small (aucun lien avec Rob Small), est arrivé en tant que remplaçant coûteux. Small n’avait aucune expérience dans le secteur de la presse en gros, mais il a au moins donné à Ruhe et à Geissler une personnalité connue dans le secteur de la presse pour être le visage public d’UPI.

Après l’achat, les propriétaires d’UPI ont chargé la société International Management Consultants de New York d’évaluer la stratégie à long terme d’UPI. Avec des pertes de l’ordre d’un million de dollars par mois, le temps était clairement compté. Le cabinet a recommandé de réduire immédiatement et considérablement le nombre d’employés de la rédaction. Le trésorier d’UPI, M. Alhauser, a ordonné au contrôleur de la société de ne plus envoyer à M. Overgaard et à M. Small les états financiers mensuels.

Le résultat a été rapporté dans l’article UPI’s Disaster – What Went On and What Went Wrong de Katharine Seelye et Lawrence Roberts, paru dans l’édition de septembre/octobre 1985 de la Columbia Journalism Review:

Pour Rob Small et d’autres cadres, ce n’était qu’une indication de plus qu’il n’y avait pas de stratégie réaliste pour mettre UPI sur les rails. Ruhe et Geissler « avaient de la ténacité, de l’énergie, de l’intelligence de la rue, du charisme et des compétences entrepreneuriales classiques », déclare M. Small, qui est de retour derrière son bureau au Daily Dispatch de Moline (Illinois), dont il est le rédacteur en chef et l’éditeur. « Mais la clé était qu’ils manquaient de sens de l’organisation, des priorités, de l’urgence. Ils ne distinguaient pas les gros problèmes des petits, et nous avions un gros problème : le compteur tournait. » L’entreprise perdait 1 million de dollars par mois. À la mi-janvier 1983, Small et Overgaard ont décidé de confronter Ruhe et Geissler à ce qu’ils considéraient comme les problèmes de l’entreprise et d’exprimer leur mécontentement. Le 26 janvier, lors d’une réunion dans la chambre de Ruhe à l’hôtel Grand Hyatt de New York, ils ont dit à Ruhe et à Geissler que la société avait besoin de 6 à 15 millions de dollars. Ruhe n’était pas d’accord. Puis, se souvient Small, « j’ai essayé de faire comprendre à Doug (Ruhe) qu’il était un homme créatif et imaginatif, mais que nous avions besoin d’une personne plus méthodique pour diriger les choses. Il n’était pas intéressé. Il s’est contenté de hocher la tête. Il n’y a pas eu beaucoup de dialogue. Cordy et moi avons dit que nous nous écartions. Il n’y a pas eu de grosse dispute. « Overgaard : « Je pense que leur réaction était un soulagement. »

Down to the Wire de Gordon et Cohen fournit un compte rendu similaire de la réaction de Small et Overgaard à ce qui s’était passé dans le court laps de temps qui s’était écoulé depuis l’achat d’UPI :

Ruhe et Geissler, selon eux, se sont perdus dans un idéalisme rêveur qui a faussé leur jugement commercial. Si leurs partenaires allaient mettre UPI sur la paille, Small et Overgaard ne voulaient pas en faire partie.

D’autres changements majeurs dans la gestion ont suivi en 1983. L’Australien Maxwell McCrohon, vice-président de l’information du Chicago Tribune, est devenu le rédacteur en chef d’UPI et Luis Nogales, vice-président de la Golden West Broadcasting de Gene Autry, est devenu vice-président exécutif.

Ruhe et Geissler avaient fait de Linda Neal l’avocate générale d’UPI après le rachat de cette dernière. Ils avaient également décidé de faire des économies en déplaçant le siège de l’UPI de Manhattan à Washington, D.C., et le siège de la société des bureaux de Scripps à Cincinnati à Nashville, où Ruhe et Geissler vivaient alors.

Bureau de l’UPI, 1400 I Street, Washington, DC

UPI ayant quitté le giron administratif de Scripps, la société a dû créer pour la première fois un service juridique interne autonome. Linda avait une pratique variée chez Hopkins & Sutter et n’avait aucune envie de remplir ce rôle en déménageant à Nashville. Elle s’est souvenue que je cherchais un poste de juriste d’entreprise et que j’avais déjà créé de toutes pièces un département juridique à Bradford. Elle m’a demandé de réfléchir à la possibilité de créer le service juridique d’UPI à Nashville et d’y occuper le poste de directeur juridique adjoint de l’entreprise.

D’un point de vue positif, cela semblait être une bonne opportunité, mais d’un point de vue négatif, cela impliquait de déménager avec Cathy et notre fils de trois ans, Andy, à Nashville. Je me suis donc rendu à Nashville pour rencontrer Ruhe, Geissler et Alhauser et en apprendre davantage sur les projets et les finances d’UPI.

J’ai rencontré Ruhe pour la première fois dans le bureau en forme de tarte de Focus Communication, situé dans l’Union Bank of Commerce, dans le centre-ville de Nashville. M. Ruhe était une sorte de tourbillon de paroles optimistes, qui se présentait comme un je-sais-tout, un prodige des affaires « Je vois l’avenir ». Il m’a expliqué plus d’une fois que posséder une chaîne de télévision revenait à avoir « une licence pour faire de l’argent ».

Mon dîner avec Geissler a été, d’une manière pythonesque, quelque chose d’entièrement différent. Geissler était né au Venezuela et parlait couramment l’espagnol et l’anglais. Pendant le dîner, il n’avait étrangement pas grand-chose à dire dans les deux langues sur quoi que ce soit. Pour une raison quelconque, il est resté largement catatonique pendant tout notre repas.

Comme Linda n’avait pas une connaissance directe de la situation financière actuelle de l’entreprise, elle m’avait orienté vers le trésorier d’UPI, Bill Alhauser, pour qu’il me donne l’heure juste. J’étais entièrement concentré sur l’état des finances d’UPI lorsque nous nous sommes rencontrés et mes questions au gentil Alhauser sur la situation financière de la société étaient très directes. Comme je l’ai découvert plus tard, je n’étais pas le seul qu’il trompait régulièrement. Par conséquent, bien que j’aie rencontré les trois principaux directeurs opérationnels d’UPI et que je sois généralement au courant de sa stratégie de redressement, je ne me doutais pas que la société allait s’effondrer dans les 18 mois à venir et que j’allais recevoir la formation supérieure en droit des faillites que je n’ai jamais reçue à la faculté de droit. Contrairement au tableau rose brossé par Ruhe et Alhauser, UPI a en fait terminé l’année 1983 avec une perte de 14 millions de dollars et des dettes de 15 millions de dollars. Des cacahuètes aujourd’hui peut-être, mais beaucoup d’argent en 1983.

Même si je ne le savais pas à l’époque où je rencontrais Ruhe, Geissler et Alhauser, UPI avait régulièrement du mal à honorer ses salaires. Heureusement pour UPI, Tom Haughney a découvert que le prêteur à haut risque Foothill Capital Corporation, basé à Los Angeles, était prêt à prêter à UPI.

4 millions de dollars. Le prêt couvrirait les salaires pendant un certain temps et aiderait à régler les arriérés dus à AT&T et RCA. Malheureusement pour UPI, le prêt était assorti d’un taux d’intérêt de 14,25 %, soit trois points au-dessus du taux préférentiel en cette période d’inflation encore élevée.

8245 Frontier Lane, Brentwood, TN

Avec ce contexte dont j’ignorais tout, au début de 1984, Cathy, Andy et moi nous sommes installés dans notre nouvelle maison à Brentwood, dans la banlieue de Nashville, non loin du nouveau siège social d’UPI.

Dans sa quête de liquidités pour faire face aux salaires, UPI s’est alors entouré de consultants hautement rémunérés. Désavantageant la légion croissante de créanciers d’UPI, les amis et connaissances bahá’ís de Ruhe et Geissler ont commencé à proposer et à exécuter des achats d’actifs d’UPI à des conditions extrêmement favorables. Des coupes importantes dans le personnel, des réductions de salaire et des cessions d’actifs à prix cassés étaient à l’ordre du jour.

Ruhe et Geissler ont également continué à siphonner l’argent de la société en effectuant des paiements à leurs participations dans Focus. Bien que cela n’apparaisse pas dans les états financiers, sous la pression d’accorder un prêt salvateur à la société, Alhauser a révélé plus tard que Focus recevait 150 000 à 200 000 dollars par mois d’UPI. Ce montant était bien supérieur aux salaires de Ruhe et Geissler. Selon le livre Down to the Wire en 1984 :

UPI croulait sous les dettes, submergé par son énorme charge de communication, par les coûts des déménagements, par les honoraires d’une prolifération de consultants hautement rémunérés et par des accords de joint-venture coûteux. Pour aggraver le problème, les propriétaires ont transféré secrètement de l’argent d’UPI à Focus. En 1983, il s’élèvera à 1,434 million de dollars.

L’explosion de la dette des créanciers commerciaux témoigne des difficultés de l’entreprise. AT&T et RCA Service Company étaient plusieurs des principaux créanciers commerciaux d’UPI. UPI avait pris beaucoup de retard dans le paiement des frais mensuels de location des lignes téléphoniques et des télétypes indispensables au fonctionnement de ses bureaux et à la transmission des nouvelles à ses clients.

Le livre Unipress de Richard Harnett et Billy Ferguson, une histoire de l’UPI au^20e siècle, rapporte que le contrôleur de l’UPI de cette période ne parvenait pas à convaincre Ruhe qu’UPI était à court d’argent et était régulièrement dénigré par Ruhe qui le qualifiait de « compteur de haricots » pour ses efforts. Le trésorier Alhauser serait soit inconscient du problème, soit peu disposé à confronter Ruhe et Geissler au sujet de l’argent. La hausse exceptionnelle des comptes créditeurs a donné lieu à un étrange fiasco administratif.

Pour assurer une transition en douceur, Scripps avait accepté de gérer les dettes d’UPI pendant un certain temps après la vente à Ruhe et Geissler. Par la suite, le département financier d’UPI a dû gérer l’envoi de chèques aux vendeurs et aux fournisseurs. Au moment de la transition, l’ordinateur d’UPI a été dûment programmé pour imprimer ces chèques dès que les factures relatives à ces dépenses étaient approuvées. Cependant, le contrôleur d’UPI n’était pas en mesure d’envoyer des chèques si les fonds du compte chèque de la société ne les couvraient pas.

Les salaires, les loyers, le téléphone et le télétype sont des priorités absolues, mais même dans ce domaine, les arriérés commencent à s’accumuler. Lorsqu’un chèque de moindre priorité entraînerait un découvert s’il était encaissé par le bénéficiaire, il serait retenu…

et le chèque serait mis dans le tiroir du bureau du contrôleur jusqu’à plus tard. Signe d’un désastre imminent, à un moment donné, près d’un million de dollars de chèques s’étaient accumulés sur le bureau du contrôleur.

Ces problèmes financiers continuent d’être ignorés et Ruhe et Geissler organisent bientôt une fête somptueuse pour célébrer l’ouverture de son nouveau siège de presse à Washington. Pour une entreprise en perte de vitesse, un communiqué de presse peu coûteux aurait pu être une alternative plus judicieuse qu’un coup d’éclat excessif et coûteux. Dans les 9^th de la suite exécutive de l’étage d’un immeuble de 12 étages récemment construit au-dessus de la station de métro du 14e arrondissement.^th et U Streets, des centaines de hauts dignitaires du Congrès et des organisations de médias ont déambulé dans le nouvel espace en se régalant de plateaux de hors-d’œuvre et en buvant des caisses de spiritueux et de champagne. Gordon et Cohen dans Down to the Wire ont dit succinctement du parti, « Ruhe et Geissler ont dépensé l’argent comme s’ils l’avaient. »

La salle de rédaction principale a été transférée avec succès de Manhattan au nouveau bâtiment, mais le déménagement des studios de radio de New York pour les reportages d’UPI à l’heure et à la demi-heure s’est avéré être un problème majeur et a entraîné un dépassement massif du budget pour le déménagement. Il s’est avéré que personne n’avait pensé à recréer l’insonorisation nécessaire pour les studios de Washington. Une partie des nouveaux bureaux avait simplement été cloisonnée par des parois de verre et équipée de bureaux et de microphones.

Site de la débâcle du studio de diffusion de Washington DC

Immédiatement, les nombreuses stations de radio du pays qui dépendent de la retransmission de ces rapports se sont plaintes que les voix des commentateurs d’UPI étaient difficiles à entendre. Le problème était un bruit de fond à basse fréquence provenant des ventilateurs de chauffage et de climatisation dans les conduits de ventilation du plafond. La résolution de ce problème a été une tâche compliquée qui a perturbé la partie diffusion de l’entreprise et a coûté un bras et une jambe.

Au cours de l’été 1984, un autre ami bahá’í de Ruhe a continué à réclamer le paiement d’énormes honoraires de consultation pour un système de comptabilité automatisé qu’il avait promis à UPI mais qu’il n’a jamais livré. Lorsque j’ai rejoint Kenny et Self pour demander à Ruhe de reporter encore le paiement de ce fournisseur non critique, Ruhe a été inflexible et a ordonné un paiement immédiat. Pour Self, c’était la goutte d’eau qui a fait déborder le vase. Elle est partie peu de temps après pour le monde plus pacifique du Baptist Sunday School Board.

Luis Nogales, en tant que vice-président exécutif d’UPI à New York, prend de plus en plus conscience de la situation financière critique de l’entreprise. A peine étais-je rentré à Nashville après avoir conclu la vente de l’activité photographique d’UPI à Londres, que Nogales avait conclu que des licenciements et des réductions de salaire devaient être immédiatement négociés avec le syndicat Wire Service Guild si UPI voulait éviter la faillite.

Gordon et Cohen dans Down to the Wire rapportent que Geisler n’a pas tenu compte de cette réalité et a écrit une lettre de colère à Nogales pour lui ordonner de se retirer des négociations avec le syndicat de l’industrie du fil de fer, déclarant au passage : « Vous tous, les MBA, pensez que la seule façon de résoudre les problèmes est de réduire les salaires et de licencier. Le moyen d’y parvenir, c’est la vente, le marketing et l’augmentation des revenus. »

Au début du mois d’août 1984, Ruhe et Geissler ne pouvaient plus cacher au syndicat l’effondrement imminent de l’entreprise. Le président de la Wire Service Guild, William Morrisey, a été stupéfait lorsqu’il a été informé du péril qui menaçait l’ensemble des membres du syndicat. UPI devait 20 millions de dollars à ses créanciers et perdait 1,5 million de dollars chaque mois à l’avenir. Au départ, toutes les personnes concernées pensaient qu’UPI devait tout faire pour éviter la faillite, car une telle nouvelle aurait un effet négatif immédiat sur les clients d’UPI et de nombreux journaux ne renouvelleraient sans doute pas leurs abonnements. Ruhe et Geissler, en particulier, ont compris que, même si ce n’était pas une certitude, le dépôt de bilan d’UPI pouvait les priver de tout rôle de direction et rendre leur participation dans la société sans valeur.

Même si le président d’UPI, Bill Small, continuait à se rendre tous les jours au bureau d’UPI à New York, dans la pratique, Luis Nogales était la personne qui dirigeait les opérations de la société au jour le jour.

Luis Nogales, assistant spécial du président de l’université de Stanford 1970

D’origine immigrée modeste, Nogales a grandi dans les vallées agricoles de Californie, près de Calexico, en travaillant comme ouvrier agricole. Il a pu suivre des cours à l’université d’État de San Diego et, en 1969, il a obtenu un diplôme de la faculté de droit de l’université de Stanford. Lorsqu’il a été intronisé au Multicultural Hall of Fame de l’université de Stanford en 2004, voici ce qu’on pouvait lire sur son profil :

M. Nogales a eu une carrière complète et active dans le secteur privé et le service public. Il a été PDG de United Press International et président d’Univision, entre autres postes de direction. Il a également siégé au conseil d’administration de Levi Strauss & Company, The Bank of California, Lucky Stores, Golden West Broadcasters, Arbitron, K-B Home, Coors et Kaufman & Broad, S.A. France. Il a également été conseiller principal au sein du Latin America Private Equity Group de la Deutsche Bank, travaillant au Brésil, en Argentine et au Mexique. Dans les conseils d’administration des entreprises, il a défendu la diversité de la main-d’œuvre et des cadres supérieurs. Tout en occupant des postes de direction dans le secteur privé, M. Nogales a continué à participer au service public en étant, entre autres, administrateur de la Fondation Ford, du Getty Trust, du Mayo Clinic Trust et de l’Université de Stanford. Il a également siégé au conseil d’administration de l’Inter-American Foundation, de l’Inter-American Dialogue, du Pacific Council on Foreign Policy et du Mexican and American Legal Defense Fund (MALDEF), dont il a été président du conseil.

Il n’est pas surprenant qu’au fur et à mesure que la situation financière de l’entreprise se détériorait, j’ai travaillé de plus en plus avec Luis, avant et après être devenu le directeur juridique d’UPI. Alors que le différend qui l’oppose à Ruhe et Geissler porte sur la question de savoir qui doit gérer l’entreprise, il n’est pas difficile de voir quel serait le meilleur résultat pour l’entreprise. Avec Ruhe et Geissler, vous aviez des jeunes prodiges en herbe qui avaient brièvement joué le jeu du programme de mise en réserve des minorités de la FCC pour s’enrichir temporairement. Bien que pauvres en argent, en bon sens et en expérience de gestion, ils étaient dotés d’une grande énergie, d’une impétuosité et d’une bonne chance. Cela leur a permis de tirer parti de leur position au-delà des attentes les plus folles et d’obtenir la propriété et le contrôle d’UPI. Cependant, ayant remporté un prix qu’ils n’étaient pas en mesure de gérer, ils ont en peu de temps précipité l’UPI dans la boue à une vitesse telle qu’elle vous fait tourner la tête.

Le sort d’UPI étant désormais en jeu, il n’était pas nécessaire d’être devin pour comprendre que l’entreprise aurait intérêt à ce que sa dette et sa gestion soient réorganisées conformément aux lois fédérales sur la faillite. Contrairement à Ruhe et Geissler, vous avez eu à Nogales le choix exactement opposé de quelqu’un pour faire avancer l’entreprise en des temps difficiles. Avocat de formation, doté de compétences exceptionnelles en matière de leadership et de politique, il était déjà, au début de sa carrière, un homme d’affaires accompli, doté de l’expérience et de l’intelligence nécessaires pour gérer une grande entreprise mondiale de médias en difficulté. Ma sympathie s’est naturellement portée sur lui alors que le conflit de gestion avec Ruhe et Geissler atteignait son paroxysme. Au cours de cette période, notre relation avocat-client s’est développée et nous sommes devenus de bons amis. De mon côté, j’admirais Luis et j’étais fier de le connaître.

Après quelques efforts, et avec le consentement réticent de Ruhe et Geissler, Nogales a pu ouvrir les livres d’UPI au syndicat et s’est assuré de la transparence de la structure de propriété et des finances de la société. Conformément à ses instructions, Linda Neal et moi avons passé une longue journée avec les négociateurs syndicaux dans les bureaux d’UPI à Brentwood pour dévoiler l’étrange structure d’entreprises que Ruhe et Geissler avaient érigée pour servir leurs intérêts, sinon ceux d’UPI. Morrisey et les autres étaient à la fois choqués et furieux de ce qu’ils ont appris. La faillite restant une possibilité réelle à court terme, le syndicat a accepté des suppressions d’emplois et des réductions de salaire. L’accord final avec la Wire Service Guild prévoyait l’expiration des réductions salariales avant la fin de 1984.

UPI n’était pas la seule chose qui allait mal pour Ruhe et Geissler à la fin de 1984. L’utilisation de quotas réservés aux minorités leur avait en effet permis de réussir au début des années 80, les loteries de la FCC leur accordant plusieurs licences de télévision de faible puissance. Si les stations étaient construites, le modèle économique de l’époque consistait à acquérir des téléspectateurs payants par le biais d’abonnements. Cette forme précoce de télévision payante a permis à Channel 66 de décoller à Joliet, dans l’Illinois, et la Focus Broadcasting Company de Ruhe et Geissler a suscité l’intérêt d’investisseurs extérieurs pour apporter le capital nécessaire à plusieurs autres petits marchés. Ce que Ruhe et Geissler n’avaient pas prévu, c’est que la croissance naissante de la télévision par câble allait grignoter ce qu’ils pensaient être une source de revenus à long terme pour ces chaînes à faible puissance. Au cours de l’année 1984, le fournisseur de programmes de Channel 66 s’est retiré et la chaîne a commencé à remplir ses ondes de contenus pornographiques et de vidéos musicales. Ruhe et Geissler ont commencé à essayer de faire passer la chaîne à un format de station commerciale ordinaire et de la vendre à un autre opérateur. Si une vente ne pouvait être réalisée, le monde entier de Ruhe et Geissler pourrait s’écrouler autour d’eux.

Down to the Wire décrit cette période de la manière suivante :

Les illusions de Nogales concernant la vente de la télévision n’ont pas duré longtemps. Peu de temps après avoir remis aux employés la promesse d’injection de liquidités faite par les propriétaires, il s’est souvenu plus tard qu’il discutait avec Ruhe lorsque le sujet de l’investissement de l’argent de Channel 66 par les propriétaires a été abordé. « Je ne risquerais pas un dollar à l’UPI », dit fermement Ruhe. Nogales ne pouvait pas croire ce qu’il entendait. Il venait de mettre sa réputation en jeu pour les propriétaires. « Doug « , dit-il, hérissé,  » je suis descendu et j’ai dit au personnel, après en avoir discuté avec vous, que vous mettriez 10 ou 12 millions de dollars provenant du produit de la vente de l’entreprise. [TV] vente à UPI. » Ruhe s’est raidi. « Non, je ne vais pas mettre un centime », a-t-il déclaré. A maintes reprises, Nogales avait fait des pieds et des mains pour excuser les manquements des propriétaires, qui l’avaient engagé et promu. Mais maintenant, il pense que Ruhe l’a trahi. Et trahi UPI.

Avec une trésorerie inexistante, Ruhe a décidé d’emprunter à l’Oncle Sam en ne payant pas à l’Internal Revenue Service 3 millions de dollars de charges sociales dues par les employés pour le quatrième trimestre de 1984. J’avais pris soin de m’assurer que Ruhe et tous les cadres supérieurs étaient conscients de l’énorme exposition personnelle que cela pouvait leur apporter. La réduction de la dette envers l’IRS est l’un des principaux obstacles à la gestion d’une entreprise, car les propriétaires ou les dirigeants responsables de cette décision peuvent être tenus personnellement responsables du manque à gagner si l’entreprise elle-même ne peut pas rembourser sa dette.

Cela a proprement effrayé Nogales, Kenny, et d’autres. Ainsi, lorsque Ruhe et Geissler n’ont toujours pas réussi à vendre Channel 66 au début de 1985, l’excrément proverbial a commencé à frapper le ventilateur lorsqu’il est devenu évident qu’UPI ne serait pas en mesure de payer les impôts désormais en souffrance. La réponse appropriée de Kenny a été d’informer rapidement le prêteur d’UPI, Foothill. Les dirigeants de Foothill n’étaient pas amusés, puisque dans une faillite, l’IRS aurait une priorité plus élevée pour être remboursé que même un prêteur garanti comme Foothill.

Depuis un certain temps, Nogales et Kenny pensaient que le temps était venu pour Ruhe et Geissler de vendre UPI ou de l’envoyer au tribunal des faillites pour une restructuration. Maintenant, Nogales présentait l’argument directement aux deux propriétaires. Conscients du fait que dans l’un ou l’autre cas, ils risquaient non seulement de perdre le contrôle opérationnel, mais aussi de s’en aller sans rien avoir à gagner financièrement, c’était la dernière chose que Ruhe et Geissler voulaient entendre. Ruhe avait conclu maintenant qu’il devait se débarrasser de Nogales. Parallèlement, Nogales avait conclu que Ruhe et Geissler devaient être écartés du contrôle opérationnel de l’entreprise si celle-ci voulait se remettre de la crise actuelle.

Les propriétaires étant désormais à couteaux tirés avec les dirigeants d’UPI, les deux factions ont convenu de se rencontrer à l’aéroport de Los Angeles le dimanche 24 février 1985. Foothill avait convoqué Nogales pour être informé le lendemain de la situation financière et du plan de redressement d’UPI. Le prêteur principal, Foothill, la direction d’UPI, les créanciers et les abonnés du journal ayant tous perdu confiance dans le règne de Ruhe et Geissler, Nogales espérait qu’ils changeraient d’avis étant donné l’incapacité de faire face à la prochaine échéance salariale. Ne pas l’être. Ruhe et Geissler pensaient encore qu’ils allaient s’en sortir.

John Nickoll, Foothill

Lorsque Nogales et le conseiller financier extérieur d’UPI, Ray Wechsler, ont rencontré Foothill le lendemain, les choses ne se sont pas bien passées. Le directeur de Foothill, John Nicholl, leur a dit :

« Vous feriez mieux de faire revenir les propriétaires ici. Nous sommes à un point crucial. Vous ne possédez pas l’entreprise. Vous êtes des managers, pas des propriétaires. Les propriétaires doivent prendre les décisions. »

Ruhe et Geissler pourraient ignorer Nogales, Wechsler. ou Kenny, mais ils ne pouvaient pas laisser le prêteur principal d’UPI se défiler devant eux. Quand Ruhe et Geissler se sont présentés mercredi, ils ont reçu le message suivant des dirigeants de Foothill :

« Nous n’avons pas confiance en votre capacité à la redresser. Nous n’allons pas financer l’entreprise avec son actionnariat actuel. Souvent, dans ce genre de situation, la direction prend le relais. Si vous voulez établir un accord où la direction prend le relais, nous travaillerons avec vous. »

Pour Ruhe et Geissler, cela signifiait qu’ils devaient renoncer à tout nouveau démembrement d’UPI et échanger leurs actions UPI contre l’annulation de leurs dettes par leurs créanciers. Après avoir tergiversé jeudi avec Nogales et Wechsler, Ruhe et Geissler ont accepté les grandes lignes d’un plan et se sont serré la main.

Pendant que tout cela se passait, j’étais à Brentwood et je n’étais pas au courant des détails de ce qui se passait à Los Angeles. Cependant, alors qu’ils retournaient à Nashville pour Los Angeles, Ruhe et Geissler préparaient déjà un nouveau plan B pour Nogales.

Down to the Wire enregistre le prochain chapitre de l’explosion de Los Angeles.

Alors que Ruhe et Geissler rentrent chez eux, Wechsler téléphone à Kenny à Nashville et lui dit de prendre un avion pour Los Angeles. Kenny, à son tour, a appelé le nouvel avocat général Bill Bowe et lui a annoncé la nouvelle avec enthousiasme. « J’ai fait des réservations pour que tu prennes un vol pour Los Angeles », a-t-il dit à Bowe. « Un accord a été conclu qui aboutira à un changement de contrôle, à la vente de la société et à la résolution du problème des créanciers. » La mission de M. Bowe consistait à mettre par écrit, pour présentation à Foothill dimanche soir, l’accord retirant aux propriétaires le contrôle de la société. Nogales aurait dû savoir que ça n’aurait pas été aussi facile. Bien qu’ils se soient serré la main sur l’accord, Ruhe et Geissler étaient amers que les hommes qu’ils avaient engagés viennent de dicter les termes de leur reddition. En retournant à Nashville, ils ont élaboré une stratégie astucieuse.

De retour à Nashville le samedi 2 mars, Ruhe a décidé de ne pas respecter l’accord et de renvoyer Nogales.

J’avais immédiatement pris l’avion pour Los Angeles et engagé l’avocate locale Lisa Greer et son cabinet Lawlor, Felix pour me fournir une assistance juridique et un soutien administratif tout le samedi et le dimanche.

Lisa Greer Quateman

J’essayais de comprendre et de documenter l’accord pour le changement de contrôle de la société. En général, cela n’est pas différent de la documentation de tout autre arrangement entre les parties. Les parties des deux côtés d’un accord sont généralement représentées par des avocats distincts. Linda Neal ayant récemment quitté son poste de directeur juridique d’UPI pour se marier, je lui ai succédé au poste de directeur juridique. Cela s’est produit à un moment où la propriété et la gestion n’étaient plus alignées. En fait, ils étaient à la gorge l’un de l’autre. La direction de l’UPI étant sur le point de passer de Ruhe et Geissler à Nogales, j’étais toujours sous les ordres du premier, mais sur le point de suivre les directives du second. Il s’agit d’une position très inconfortable pour un avocat, car les deux parties s’attendent à ce que vous rédigiez un accord en leur faveur.

Comme je reconnaissais de plus en plus être prise dans l’étau de ces pressions contradictoires, j’ai commencé à me demander qui était vraiment mon client. Ma sympathie allait entièrement à Nogales, car j’avais vu que Ruhe et Geissler étaient des amateurs de premier ordre qui poursuivaient imprudemment leur propre intérêt en soutirant de l’argent et des actifs d’UPI. Nogales, par contre, était intelligent, professionnel et un leader né. Il a probablement réussi à mener UPI vers une inévitable procédure de faillite et à en sortir. En tant qu’avocat d’affaires, vous n’avez normalement pas à vous demander qui est votre client, mais dans ce cas, j’ai dû le faire. Et la réponse était simple. J’étais maintenant avocat général d’UPI, et UPI était mon client. Mon client n’était pas l’une ou l’autre des parties en conflit, mon client était UPI. Ma loyauté et mon devoir étaient envers l’entreprise et son bien-être actuel et futur, et mon rôle était simplement de l’aider de toutes les manières possibles à survivre à une crise qui pourrait la tuer.

L’accord verbal antérieur entre Ruhe et Geissler et Nogales n’avait pas beaucoup de substance et j’ai passé une bonne partie du temps samedi à essayer de comprendre ce que Nogales pensait de l’accord. Le dimanche, j’ai appelé Ruhe à Nashville pour m’assurer que sa compréhension correspondait à ce que j’avais appris à Nogales. Ruhe m’a brusquement dit qu’il n’y avait pas d’accord et qu’il ne signerait rien.

Alors que tout se précise, je devais rejoindre Nogales ce dimanche soir pour rencontrer les responsables de Foothill pour un briefing au domicile de John Nickoll, cadre de Foothill, à Beverly Hills. Le décor était planté. Foothill apprendrait que Ruhe et Geissler ne se retireraient pas, qu’ils mettraient fin à son prêt à UPI, et que les chèques envoyés à ses plus de 1000 employés, dont moi, seraient bientôt refusés.

Nogales, Wechsler, les conseillers financiers d’UPI de Bear Stearns, moi-même et Lisa Greer du cabinet d’avocats Lawlor, Felix avons représenté UPI lorsque nous nous sommes rencontrés ce soir-là au domicile de Nickoll. Outre Nicholl, plusieurs autres cadres de Foothill étaient présents. Lorsque la nouvelle de la volte-face de Ruhe et Geissler a été évoquée, il n’y avait pas grand-chose à dire. Tout le monde savait que l’UPI allait sombrer. Il ne s’agissait plus que de savoir comment et quand.

Ann Landwirth Nickoll

Puis le téléphone a sonné. Ann, la femme de Nickoll, a répondu à l’appel dans une chambre et a dit que c’était pour Nogales. Quand Nogales a pris le téléphone, c’était Doug Ruhe. La conversation a été courte du côté de Ruhe, « Luis, tu es viré ! ». Il a ensuite dit à Nogales qu’il voulait parler à Ray Wechsler. Nogales est retourné au groupe et a rendu compte de sa conversation avec Ruhe. Wechsler a dit, « Luis, dis juste à Doug que je suis trop occupé, je suis en réunion en ce moment. Pourquoi je veux lui parler et me faire virer ? »

Tout le monde a bien ri, sauf moi. J’ai fait mon devoir inopportun d’avocat général, je suis allé dans la chambre et j’ai décroché le téléphone. Ruhe a immédiatement crié : « Allez-y et virez Wechsler, virez Lawlor Felix, virez Bear Stearns, virez Levine ! » Levine était l’avocat en faillite de Boston, Rick Levine. Bien qu’absent, il m’avait conseillé sur les points les plus délicats d’une éventuelle procédure de faillite.

John Nickoll et les autres étaient assis en silence quand je suis revenu de la chambre. Bien que j’aie tenté de le faire, il est difficile de virer publiquement la moitié des personnes présentes dans une grande salle avec un certain degré de dignité. Basé sur les récits des personnes présentes, le reportage dans Down to the Wire rapporte la scène de cette façon :

En voyant Bowe jouer inconfortablement le rôle de l’ange de la mort, John Nickoll craint à la fois pour l’investissement substantiel de sa société et pour le sort d’UPI. Le leadership de Nogales avait inspiré confiance aux employés et aux clients que Ruhe avait si mal aliénés….. Nickoll n’allait tout simplement pas rester sans rien faire alors que l’investissement de Foothill était en péril. Il est allé dans la chambre et a décroché le téléphone. Ruhe était toujours en ligne. « Doug, tu es fou ! UPI n’a pas de direction. Foothill n’a personne avec qui traiter. Tu ferais mieux de venir ici immédiatement et de parler à Nogales pour trouver un accord. »

Cela n’a jamais sonné juste quand je dis aux gens que suite à mes conseils juridiques, UPI a fait faillite. Mais c’est ce qui s’est passé en peu de temps. Kenny et d’autres cadres supérieurs d’UPI ont suivi le départ abrupt de Nogales et ont démissionné. Comme prévu, après avoir frôlé la catastrophe, les chèques de salaire du monde entier ont finalement commencé à rebondir. Les correspondants d’Asie et d’Europe ont inondé le fil interne d’UPI de questions sur la façon dont ils allaient rentrer chez eux aux États-Unis si l’entreprise n’avait plus les moyens d’acheter leurs billets. Des soirées de location du Bureau de l’UPI ont été organisées.

Luis Nogales, PDG d’UPI

À la fin du mois de mars 1985, la poussière était suffisamment retombée pour que Time Magazine rapporte les récents développements de la manière suivante :

Depuis que les investisseurs de Nashville Douglas Ruhe et William Geissler ont racheté à E.W. Scripps, pour un dollar, la société en difficulté United Press International, il y a près de trois ans, ils ont réduit les coûts, le personnel et les salaires de 25 %. Pendant un temps, le médicament a semblé fonctionner. Lorsque U.P.I. a annoncé un bénéfice de 1,1 million de dollars au quatrième trimestre de 1984, son premier gain en 23 ans, les propriétaires ont prédit des bénéfices de 6 millions de dollars en 1985. Ce point de vue était trop optimiste. La semaine dernière, alors que les chèques de paie étaient en souffrance et que les pertes s’accumulaient, Ruhe et Geissler ont accepté de se retirer dans le cadre d’un accord visant à sauver l’entreprise. Dans le cadre du nouveau plan, ils conserveraient environ 15 % des actions, mais renonceraient à tout contrôle sur le service d’information. Le président d’U.P.I., Luis Nogales, qui avait été licencié par Ruhe quatre jours seulement avant l’accord, reprendra la direction de l’entreprise. Les conditions prévoient également que les créanciers commerciaux de U.P.I. renoncent à la majeure partie de sa dette de 23 millions de dollars en échange d’une participation de 30 à 40 % dans l’entreprise ; la plupart des actions restantes seront réparties entre les membres du personnel. Les créanciers, cependant, pourraient ne pas accepter l’accord. Et même s’ils y parviennent, d’autres mesures de réduction des coûts seront nécessaires si U.P.I. veut survivre dans l’ombre grandissante de l’Associated Press.

J’avais mes propres préoccupations. Cinq ans auparavant, notre fils Andy était né prématurément et ses factures médicales avaient dépassé les 100 000 dollars. Heureusement, la majeure partie de ce montant avait été couverte de manière ordinaire par la police d’assurance maladie de mon employeur de l’époque. Cathy était à nouveau enceinte, et risquait à nouveau d’accoucher prématurément. Comme nous le craignions, notre deuxième fils Patrick est né prématurément à la mi-avril 1985, et à la fin du mois, UPI a déposé une demande de mise en faillite auprès du tribunal fédéral de district de Washington, D.C. Avec Pat dans une unité de soins néonatals intensifs, Cathy et moi avons de nouveau vu d’énormes dépenses médicales s’accumuler quotidiennement. Lorsque j’ai appris qu’UPI avait cessé de payer ses primes d’assurance maladie et que la compagnie d’assurance avait annulé sa couverture, j’ai pensé pendant un certain temps que l’entreprise pourrait faire faillite, mais je n’avais jamais pensé qu’elle pourrait m’entraîner avec elle.

UPI Austin Bureau Rent Party

Nous n’étions pas les seuls à être potentiellement privés d’un filet de sécurité. Parmi les centaines d’employés de l’UPI touchés par le dépôt de bilan, certains étaient en plein traitement contre le cancer par radiothérapie et d’autres devaient subir des interventions chirurgicales qu’ils ne pouvaient pas payer. Si tous les employés d’UPI ont subi les conséquences financières de la faillite d’UPI, les créanciers commerciaux de la société ont vraiment pris un bain. Heureusement, toute l’humanité n’a pas été perdue dans la procédure. Le juge américain de la faillite George Bason s’est montré à la hauteur des créanciers par la suite et des fonds suffisants ont été mis de côté pour que l’assurance maladie de tous les employés soit rétablie rétroactivement. Que Dieu les bénisse !

Palais de justice fédéral de Prettyman

La procédure de faillite se déroulant au tribunal fédéral E. Barrett Prettyman de Washington, D.C., j’ai commencé à prendre l’avion tous les lundis de Nashville pour me rendre au tribunal et aux nouveaux bureaux d’UPI à l’angle de la^14e et de la rue U, NW. Le samedi et le dimanche seront un week-end familial bienvenu à Brentwood, malgré le fait que pendant de nombreuses semaines, une grande partie de ce temps sera passée dans l’unité de soins intensifs néonatals du Vanderbilt Medical Center.

Ce voyage s’est poursuivi pendant l’été alors que le tribunal des faillites examinait les nombreuses transactions douteuses de Ruhe et Geissler. En septembre, un propriétaire de journal mexicain du nom de Mario Vazquez-Rana s’est présenté pour racheter UPI et éviter la faillite.

Alors que la réorganisation d’UPI venait de s’achever avec succès, j’ai reçu un appel inattendu d’un chasseur de têtes de Chicago qui recherchait un avocat ayant une expérience dans l’édition pour diriger le service juridique de l’Encyclopaedia Britannica à Chicago.

J’ai poursuivi le travail pour la grande opportunité qu’il représentait et j’ai fini par être choisi pour le poste d’avocat général. J’ai appris par la suite que, pendant de nombreux mois, plus de 20 autres candidats avaient été envisagés pour le poste avant que EB ne me choisisse définitivement. Au début de l’année 1986, je prenais l’avion de Nashville à Chicago en semaine au lieu de Washington, D.C. Jusqu’à ce que ma famille me rejoigne, je vivais dans un appartement d’une chambre non loin des bureaux d’EB, près de l’Art Institute of Chicago. Au printemps, nous avons acheté une maison à Northbrook, une banlieue au nord de Chicago. Elle était bien située pour tirer profit de la scolarité spécialisée qu’Andy était sur le point d’entreprendre.

Une fois la famille installée, j’étais prêt à m’atteler au défi bien plus grand de l’Encyclopaedia Britannica.