Au cours de l’été 1984, un autre ami bahá’í de Ruhe a continué à réclamer le paiement d’énormes honoraires de consultation pour un système comptable automatisé qu’il avait promis à UPI mais qu’il n’a jamais livré. Lorsque j’ai rejoint Kenny et Self pour demander à Ruhe de reporter encore le paiement de ce fournisseur non critique, Ruhe a été inflexible et a ordonné un paiement immédiat. Pour Self, c’était la goutte d’eau qui a fait déborder le vase. Elle est partie peu de temps après pour le monde plus pacifique du Baptist Sunday School Board.

Luis Nogales, en tant que vice-président exécutif d’UPI à New York, prend de plus en plus conscience de la situation financière critique de l’entreprise. A peine étais-je rentré à Nashville après avoir conclu la vente de l’activité photographique d’UPI à Londres, que Nogales avait conclu que des licenciements et des réductions de salaire devaient être immédiatement négociés avec le syndicat Wire Service Guild si UPI voulait éviter la faillite.

Gordon et Cohen dans Down to the Wire rapportent que Geisler n’a pas tenu compte de cette réalité et a écrit une lettre de colère à Nogales pour lui ordonner de se retirer des négociations avec le syndicat de l’industrie du fil de fer, déclarant au passage : « Vous tous, les MBA, pensez que la seule façon de résoudre les problèmes est de réduire les salaires et de licencier. Le moyen d’y parvenir, c’est la vente, le marketing et l’augmentation des revenus. »

Au début du mois d’août 1984, Ruhe et Geissler ne pouvaient plus cacher au syndicat l’effondrement imminent de l’entreprise. Le président de la Wire Service Guild, William Morrisey, a été stupéfait lorsqu’il a été informé du péril qui menaçait l’ensemble des membres du syndicat. UPI devait 20 millions de dollars à ses créanciers et perdait 1,5 million de dollars chaque mois à l’avenir. Au départ, toutes les personnes concernées pensaient qu’UPI devait tout faire pour éviter la faillite, car une telle nouvelle aurait un effet négatif immédiat sur les clients d’UPI et de nombreux journaux ne renouvelleraient sans doute pas leurs abonnements. Ruhe et Geissler, en particulier, ont compris que, même si ce n’était pas une certitude, le dépôt de bilan d’UPI pouvait les priver de tout rôle de direction et rendre leur participation dans la société sans valeur.

Même si le président d’UPI, Bill Small, continuait à se rendre tous les jours au bureau d’UPI à New York, dans la pratique, Luis Nogales était la personne qui dirigeait les opérations de la société au jour le jour.

D’origine immigrée modeste, Nogales a grandi dans les vallées agricoles de Californie, près de Calexico, en travaillant comme ouvrier agricole. Il a pu suivre des cours à l’université d’État de San Diego et, en 1969, il a obtenu un diplôme de la faculté de droit de l’université de Stanford. Lorsqu’il a été intronisé au Multicultural Hall of Fame de l’université de Stanford en 2004, voici ce qu’on pouvait lire sur son profil :

M. Nogales a eu une carrière complète et active dans le secteur privé et le service public. Il a été PDG de United Press International et président d’Univision, entre autres postes de direction. Il a également siégé au conseil d’administration de Levi Strauss & Company, The Bank of California, Lucky Stores, Golden West Broadcasters, Arbitron, K-B Home, Coors et Kaufman & Broad, S.A. France. Il a également été conseiller principal au sein du Latin America Private Equity Group de la Deutsche Bank, travaillant au Brésil, en Argentine et au Mexique. Dans les conseils d’administration des entreprises, il a défendu la diversité de la main-d’œuvre et des cadres supérieurs. Tout en occupant des postes de direction dans le secteur privé, M. Nogales a continué à participer au service public en étant, entre autres, administrateur de la Fondation Ford, du Getty Trust, du Mayo Clinic Trust et de l’Université de Stanford. Il a également siégé au conseil d’administration de l’Inter-American Foundation, de l’Inter-American Dialogue, du Pacific Council on Foreign Policy et du Mexican and American Legal Defense Fund (MALDEF), dont il a été président du conseil.

Il n’est pas surprenant qu’au fur et à mesure que la situation financière de l’entreprise se détériorait, j’ai travaillé de plus en plus avec Luis, avant et après être devenu le directeur juridique d’UPI. Alors que le différend qui l’oppose à Ruhe et Geissler porte sur la question de savoir qui doit gérer l’entreprise, il n’est pas difficile de voir quel serait le meilleur résultat pour l’entreprise. Avec Ruhe et Geissler, vous aviez des jeunes prodiges en herbe qui avaient brièvement joué le jeu du programme de mise en réserve des minorités de la FCC pour s’enrichir temporairement. Bien que pauvres en argent, en bon sens et en expérience de gestion, ils étaient dotés d’une grande énergie, d’une impétuosité et d’une bonne chance. Cela leur a permis de tirer parti de leur position au-delà des attentes les plus folles et d’obtenir la propriété et le contrôle d’UPI. Cependant, ayant remporté un prix qu’ils n’étaient pas en mesure de gérer, ils ont en peu de temps précipité l’UPI dans la boue à une vitesse telle qu’elle vous fait tourner la tête.

Le sort d’UPI étant désormais en jeu, il n’était pas nécessaire d’être devin pour comprendre que l’entreprise aurait intérêt à ce que sa dette et sa gestion soient réorganisées conformément aux lois fédérales sur la faillite. Contrairement à Ruhe et Geissler, vous avez eu à Nogales le choix exactement opposé de quelqu’un pour faire avancer l’entreprise en des temps difficiles. Avocat de formation, doté de compétences exceptionnelles en matière de leadership et de politique, il était déjà, au début de sa carrière, un homme d’affaires accompli, doté de l’expérience et de l’intelligence nécessaires pour gérer une grande entreprise mondiale de médias en difficulté. Ma sympathie s’est naturellement portée sur lui alors que le conflit de gestion avec Ruhe et Geissler atteignait son paroxysme. Au cours de cette période, notre relation avocat-client s’est développée et nous sommes devenus de bons amis. De mon côté, j’admirais Luis et j’étais fier de le connaître.

Après quelques efforts, et avec le consentement réticent de Ruhe et Geissler, Nogales a pu ouvrir les livres d’UPI au syndicat et s’est assuré de la transparence de la structure de propriété et des finances de la société. Conformément à ses instructions, Linda Neal et moi avons passé une longue journée avec les négociateurs syndicaux dans les bureaux d’UPI à Brentwood pour dévoiler l’étrange structure d’entreprises que Ruhe et Geissler avaient érigée pour servir leurs intérêts, sinon ceux d’UPI. Morrisey et les autres étaient à la fois choqués et furieux de ce qu’ils ont appris. La faillite restant une possibilité réelle à court terme, le syndicat a accepté des suppressions d’emplois et des réductions de salaire. L’accord final avec la Wire Service Guild prévoyait l’expiration des réductions salariales avant la fin de 1984.

UPI n’était pas la seule chose qui allait mal pour Ruhe et Geissler à la fin de 1984. L’utilisation des marchés réservés aux minorités leur avait en effet apporté le succès au début des années 80, les loteries de la FCC leur accordant plusieurs licences de télévision à faible puissance. Si les stations étaient construites, le modèle économique de l’époque consistait à acquérir des téléspectateurs payants par le biais d’abonnements.

Cette première forme de télévision payante a permis à Channel 66 de décoller à Joliet, dans l’Illinois, et la Focus Broadcasting Company de Ruhe et Geissler a suscité l’intérêt d’investisseurs extérieurs pour apporter le capital nécessaire à plusieurs autres petits marchés. Ce que Ruhe et Geissler n’avaient pas prévu, c’est que la croissance naissante de la télévision par câble allait grignoter ce qu’ils pensaient être une source de revenus à long terme pour ces chaînes à faible puissance. Au cours de l’année 1984, le fournisseur de programmes de Channel 66 s’est retiré et la chaîne a commencé à remplir ses antennes de contenus pornographiques soft-core et de vidéos musicales. Ruhe et Geissler ont commencé à essayer de faire passer la chaîne à un format de station commerciale ordinaire et de la vendre à un autre opérateur. Si une vente ne pouvait être réalisée, le monde entier de Ruhe et Geissler pourrait s’écrouler autour d’eux.

Down to the Wire décrit cette période de la manière suivante :

Les illusions de Nogales concernant la vente de la télévision n’ont pas duré longtemps. Peu de temps après avoir remis aux employés la promesse d’injection de liquidités faite par les propriétaires, il s’est souvenu plus tard qu’il discutait avec Ruhe lorsque le sujet de l’investissement de l’argent de Channel 66 par les propriétaires a été abordé. « Je ne risquerais pas un dollar à l’UPI », dit fermement Ruhe. Nogales ne pouvait pas croire ce qu’il entendait. Il venait de mettre sa réputation en jeu pour les propriétaires. « Doug « , dit-il, hérissé,  » je suis descendu et j’ai dit au personnel, après en avoir discuté avec vous, que vous mettriez 10 ou 12 millions de dollars provenant du produit de la vente de l’entreprise. [TV] vente à UPI. » Ruhe s’est raidi. « Non, je ne vais pas mettre un centime », a-t-il déclaré. A maintes reprises, Nogales avait fait des pieds et des mains pour excuser les manquements des propriétaires, qui l’avaient engagé et promu. Mais maintenant, il pense que Ruhe l’a trahi. Et trahi UPI.

Avec une trésorerie inexistante, Ruhe a décidé d’emprunter à l’Oncle Sam en ne payant pas à l’Internal Revenue Service 3 millions de dollars de charges sociales dues par les employés pour le quatrième trimestre de 1984. J’avais pris soin de m’assurer que Ruhe et tous les cadres supérieurs étaient conscients de l’énorme exposition personnelle que cela pouvait leur apporter. La réduction de la dette envers l’IRS est l’un des principaux obstacles à la gestion d’une entreprise, car les propriétaires ou les dirigeants responsables de cette décision peuvent être tenus personnellement responsables du manque à gagner si l’entreprise elle-même ne peut pas rembourser sa dette.

Cela a proprement effrayé Nogales, Kenny, et d’autres. Ainsi, lorsque Ruhe et Geissler n’ont toujours pas réussi à vendre Channel 66 au début de 1985, l’excrément proverbial a commencé à frapper le ventilateur lorsqu’il est devenu évident qu’UPI ne serait pas en mesure de payer les impôts désormais en souffrance. La réponse appropriée de Kenny a été d’informer rapidement le prêteur d’UPI, Foothill. Les dirigeants de Foothill n’étaient pas amusés, puisque dans une faillite, l’IRS aurait une priorité plus élevée pour être remboursé que même un prêteur garanti comme Foothill.