Il n’a jamais été très clair lorsque je disais aux gens que, suite à mes conseils juridiques, UPI avait fait faillite. Mais c’est ce qui s’est passé en peu de temps. Kenny et d’autres cadres supérieurs d’UPI ont suivi le départ abrupt de Nogales et ont démissionné. Comme prévu, après avoir frôlé la catastrophe, les chèques de salaire du monde entier ont finalement commencé à rebondir. Les correspondants d’Asie et d’Europe ont inondé le fil interne d’UPI de questions sur la façon dont ils allaient rentrer chez eux aux États-Unis si l’entreprise n’avait plus les moyens d’acheter leurs billets. Des soirées de location du Bureau de l’UPI ont été organisées.

À la fin du mois de mars 1985, la poussière était suffisamment retombée pour que Time Magazine rapporte les récents développements de la manière suivante :

Depuis que les investisseurs de Nashville Douglas Ruhe et William Geissler ont racheté à E.W. Scripps, pour un dollar, la société en difficulté United Press International, il y a près de trois ans, ils ont réduit les coûts, le personnel et les salaires de 25 %. Pendant un temps, le médicament a semblé fonctionner. Lorsque U.P.I. a annoncé un bénéfice de 1,1 million de dollars au quatrième trimestre de 1984, son premier gain en 23 ans, les propriétaires ont prédit des bénéfices de 6 millions de dollars en 1985. Ce point de vue était trop optimiste. La semaine dernière, alors que les chèques de paie étaient en souffrance et que les pertes s’accumulaient, Ruhe et Geissler ont accepté de se retirer dans le cadre d’un accord visant à sauver l’entreprise. Dans le cadre du nouveau plan, ils conserveraient environ 15 % des actions, mais renonceraient à tout contrôle sur le service d’information. Le président d’U.P.I., Luis Nogales, qui avait été licencié par Ruhe quatre jours seulement avant l’accord, reprendra la direction de l’entreprise. Les conditions prévoient également que les créanciers commerciaux de U.P.I. renoncent à la majeure partie de sa dette de 23 millions de dollars en échange d’une participation de 30 à 40 % dans l’entreprise ; la plupart des actions restantes seront réparties entre les membres du personnel. Les créanciers, cependant, pourraient ne pas accepter l’accord. Et même s’ils y parviennent, d’autres mesures de réduction des coûts seront nécessaires si U.P.I. veut survivre dans l’ombre grandissante de l’Associated Press.

J’avais mes propres préoccupations. Cinq ans auparavant, notre fils Andy était né prématurément et ses factures médicales avaient dépassé les 100 000 dollars. Heureusement, la majeure partie de ce montant avait été couverte de manière ordinaire par la police d’assurance maladie de mon employeur de l’époque. Cathy était à nouveau enceinte, et risquait à nouveau d’accoucher prématurément. Comme nous le craignions, notre deuxième fils Patrick est né prématurément à la mi-avril 1985, et à la fin du mois, UPI a déposé une demande de mise en faillite auprès du tribunal fédéral de district de Washington, D.C. Avec Pat dans une unité de soins néonatals intensifs, Cathy et moi avons de nouveau vu d’énormes dépenses médicales s’accumuler quotidiennement. Lorsque j’ai appris qu’UPI avait cessé de payer ses primes d’assurance maladie et que la compagnie d’assurance avait annulé sa couverture, j’ai pensé pendant un certain temps que l’entreprise pourrait faire faillite, mais je n’avais jamais pensé qu’elle pourrait m’entraîner avec elle.

Nous n’étions pas les seuls à être potentiellement privés d’un filet de sécurité. Parmi les centaines d’employés de l’UPI touchés par le dépôt de bilan, certains étaient en plein traitement contre le cancer par radiothérapie et d’autres devaient subir des interventions chirurgicales qu’ils ne pouvaient pas payer. Si tous les employés d’UPI ont subi les conséquences financières de la faillite d’UPI, les créanciers commerciaux de la société ont vraiment pris un bain. Heureusement, toute l’humanité n’a pas été perdue dans la procédure. Le juge américain de la faillite George Bason s’est montré à la hauteur des créanciers par la suite et des fonds suffisants ont été mis de côté pour que l’assurance maladie de tous les employés soit rétablie rétroactivement. Que Dieu les bénisse !

La procédure de faillite se déroulant au tribunal fédéral E. Barrett Prettyman de Washington, D.C., j’ai commencé à prendre l’avion tous les lundis de Nashville pour me rendre au tribunal et aux nouveaux bureaux d’UPI à l’angle de la^14e et de la rue U, NW. Le samedi et le dimanche seront un week-end familial bienvenu à Brentwood, malgré le fait que pendant de nombreuses semaines, une grande partie de ce temps sera passée dans l’unité de soins intensifs néonatals du Vanderbilt Medical Center.

Ce voyage s’est poursuivi pendant l’été alors que le tribunal des faillites examinait les nombreuses transactions douteuses de Ruhe et Geissler. En septembre, un propriétaire de journal mexicain du nom de Mario Vazquez-Rana s’est présenté pour racheter UPI et éviter la faillite.

Alors que la réorganisation d’UPI venait de s’achever avec succès, j’ai reçu un appel inattendu d’un chasseur de têtes de Chicago qui recherchait un avocat ayant une expérience dans l’édition pour diriger le service juridique de l’Encyclopaedia Britannica à Chicago.

J’ai poursuivi le travail pour la grande opportunité qu’il représentait et j’ai fini par être choisi pour le poste d’avocat général. J’ai appris par la suite que, pendant de nombreux mois, plus de 20 autres candidats avaient été envisagés pour le poste avant que EB ne me choisisse définitivement. Au début de l’année 1986, je prenais l’avion de Nashville à Chicago en semaine au lieu de Washington, D.C. Jusqu’à ce que ma famille me rejoigne, je vivais dans un appartement d’une chambre non loin des bureaux d’EB, près de l’Art Institute of Chicago. Au printemps, nous avons acheté une maison à Northbrook, une banlieue au nord de Chicago. Elle était bien située pour tirer profit de la scolarité spécialisée qu’Andy était sur le point d’entreprendre.

Une fois la famille installée, j’étais prêt à m’atteler au défi bien plus grand de l’Encyclopaedia Britannica.