Roan & Grossman a connu une croissance modeste dans les années 1970. J’ai été nommé associé plus tôt que nombre de mes camarades de l’école de droit dans les grands cabinets, malgré mon absence de trois ans dans l’armée. Je m’impatientais parfois lorsque les affaires ralentissaient et que je n’avais pas assez de travail à faire. Quand j’étais occupé, j’étais toujours un campeur heureux.

Ma mère était décédée au début de 1979, et Julia Bowe avait alors quitté leur appartement pour une maison de retraite. Célibataire à nouveau, j’avais déménagé de Belden à une maison de ville voisine que j’avais achetée sur Larrabee Street dans le quartier de Lincoln Park. Il y avait deux unités, un duplex que j’habitais à l’étage, et un appartement de jardin d’une chambre en dessous que je louais. C’est ainsi qu’a commencé ma longue carrière de propriétaire à temps partiel. Dans ma vie sociale, je sortais avec Cathy Vanselow depuis un certain temps et je pensais sérieusement à lui demander de m’épouser.

C’est à ce moment-là qu’un ami avocat plaidant chez Roan & Grossman m’a proposé une opportunité d’emploi qui, selon lui, me conviendrait. Il raconte que l’un de ses anciens professeurs à la faculté de droit de la Northwestern University lui avait demandé s’il connaissait quelqu’un qui serait intéressé par le poste de directeur juridique d’une société de publipostage en pleine expansion. Il a dit qu’il avait immédiatement pensé à moi, et que je devais lui faire savoir si j’étais intéressé. Au départ, j’étais curieux de l’opportunité, mais pas particulièrement enthousiaste lorsque j’ai appris que l’entreprise vendait principalement des plaques d’un genre ou d’un autre.

J’ai ensuite appris que l’entreprise en question appartenait au fils de John D. MacArthur, qui aurait été le troisième homme le plus riche du pays à sa mort récente. Le fils, Rod MacArthur (J. Roderick MacArthur), était également directeur de la fondation John D. et Catherine T. Mac Arthur, bénéficiaire de la majeure partie de la succession de l’aîné MacArthur. La principale activité de Rod à l’époque était la commercialisation directe de plaques de collection. Elle a connu une croissance très rapide ces dernières années et a atteint une taille telle qu’il serait plus économique pour elle d’avoir des avocats en interne plutôt que de rester totalement dépendante de cabinets d’avocats extérieurs. J’ai été particulièrement intéressé par le fait que Rod souhaitait avoir un avocat à portée de main pour le conseiller dans le cadre de son différend naissant avec ses collègues directeurs de la Fondation. La perspective d’être impliqué de cette manière indirecte dans la naissance de l’une des plus grandes fondations du pays était un aspect attrayant du travail. Tous ces éléments ont rendu la situation suffisamment intéressante pour qu’on l’examine de plus près. J’ai rapidement rencontré Rod MacArthur, 58 ans, et son vice-président exécutif Kevin McEneely, 31 ans.

Rod MacArthur à mon mariage en 1979

À cette époque, le cœur de l’activité de The Bradford Exchange était la vente d’assiettes de collection décoratives destinées à être exposées sur un mur ou posées sur une étagère à bibelots. Ils ne devaient pas être mangés ou, Dieu nous en préserve, mis dans un lave-vaisselle.

L’inflation galopante qui sévissait à l’époque avait un effet merveilleux sur le commerce des objets de collection de Bradford. Avec un marché secondaire modeste pour la vente de plaques de collection, la plaque que vous avez achetée pour 29 dollars l’année précédente valait souvent beaucoup plus l’année suivante. Ce n’était pas entièrement une surprise. La facture des dépenses nationales extraordinaires effectuées pendant et après la guerre du Viêt Nam arrivant à échéance, l’inflation a dépassé 11 % en 1979. Le président Jimmy Carter perdra les élections l’année suivante en conséquence.

Rod MacArthur était ravi de la façon dont l’entreprise décollait, bien qu’avec la mort récente de son père, il se consacrait de plus en plus à son rôle de directeur de la Fondation John D. et Catherine T. MacArthur. Lorsque son père est décédé à l’âge de 81 ans en 1978, la majeure partie de sa fortune a été léguée à la Fondation. Il a fait de son avocat de longue date, William Kirby, le premier responsable de la Fondation. Je connaissais un peu Kirby, ayant connu sa fille lorsque nous fréquentions tous deux la faculté de droit de l’Université de Chicago. Selon Kirby, John MacArthur lui avait dit : « Je vais faire ce que je fais de mieux ; je vais gagner (de l’argent). C’est à vous, les gars, de trouver après ma mort ce qu’il faut en faire ». M. Kirby explique que la fondation a été créée parce qu’en 1970, M. MacArthur pensait que son testament « était un désastre du point de vue de la planification fiscale et successorale. Le gouvernement fédéral en prendrait la majeure partie en impôts. »

L’aîné MacArthur a eu deux enfants avec sa première femme Louise, Rod et sa sœur Virginia. Il divorce de Louise lorsque Rod a 14 ans et épouse sa secrétaire de l’époque, Catherine T. Hyland, en 1937. La seconde Mme MacArthur a été étroitement associée à la croissance de son empire d’assurance et à ses investissements immobiliers. Pendant de nombreuses années, vers la fin de sa vie, MacArthur a mené ses affaires courantes depuis une cabine du café du Colonnades Beach Hotel, à Palm Beach Shores, en Floride. À sa mort, il possédait plus de 100 000 acres de biens immobiliers de premier ordre en Floride, dont une grande partie dans le comté de Palm Beach.

John MacArthur avait servi dans la marine américaine et dans la Royal Air Force canadienne pendant la Première Guerre mondiale. Il a ensuite commencé à travailler dans une compagnie d’assurance appartenant à son frère Alfred. Vendeur doué, il avait racheté, pendant la dépression, une ancienne compagnie d’assurance. Cette entreprise est devenue par la suite le principal actif de sa succession, Bankers Life and Casualty Co. Au cours des décennies qui ont suivi, grâce à de multiples acquisitions et à des investissements immobiliers astucieux, il a fait de Bankers Life un géant de l’assurance prospère et énorme.

Au cours de mes entretiens avec Rod et Kevin, j’ai eu droit à leur histoire passionnante : Rod a créé la société alors qu’il travaillait pour son père chez Bankers Life. Lorsque la petite société de plaques de collection a commencé à décoller, Rod a dû arracher le contrôle de l’entreprise à son père. Le combat a consisté à détourner les stocks de plaques d’un entrepôt et, en fin de compte, à libérer Rod, à l’âge mûr, de décennies de subordination et de contrôle étroit par son père.

Bien que l’histoire soit censée avoir une fin heureuse, avec un père et un fils totalement réconciliés avant sa mort, j’avais des doutes. Cela ressemblait à un meilleur conte pour la consommation publique que la réalité probable. Les récits de Rod sur sa vie de travail pour son père étaient principalement axés sur le fait qu’il avait constamment réalisé des percées commerciales qui n’étaient ni reconnues ni récompensées par son père. Les démêlés de Rod MacArthur avec le premier conseil d’administration de la Fondation ont pris de l’ampleur après la mort de son père et il semblait bien qu’un conflit majeur sur la gestion de la Fondation allait se développer.

J’étais également intrigué et attiré par l’idée de quitter la pratique privée et de m’impliquer plus étroitement dans la gestion d’une entreprise. Le fait de rester dans le cabinet d’avocats n’est pas sans risque. Dans les années 1970, Roan & Grossman n’avait pas connu une croissance exceptionnelle et, après avoir été battu dans sa course à la mairie en 1975, Bill Singer était parti pour rejoindre le cabinet d’avocats Kirkland & Ellis. Cela avait enlevé à l’entreprise l’un de ses meilleurs gérants d’affaires pour l’avenir. Étant donné qu’il existait un risque réel que l’entreprise connaisse des difficultés à l’avenir, j’ai dû en tenir compte pour décider d’accepter l’offre de devenir le directeur juridique de The Bradford Exchange.

Enfin, tout comme j’ai décidé, après avoir quitté l’armée, de rejoindre Roan & Grossman au lieu de retourner chez Ross, Hardies, j’ai décidé de quitter à nouveau la certitude d’une expérience antérieure connue pour le monde inconnu de ce qui m’attendait. Gardant un pied dans mon dernier étang, j’ai accédé à la demande imprévue de Roan & Grossman de rester Of Counsel du cabinet après mon départ. Bien qu’entièrement dévouée à mon changement de carrière, je me suis dit que si la vie dans mon nouveau poste tournait mal, garder une certaine forme de lien avec mon ancienne entreprise ne pouvait pas faire de mal. Sur cette base, j’ai commencé mon nouveau travail en tant qu’avocat général de The Bradford Exchange.

Je n’avais été à Ross, Hardies que 11 mois avant de partir pour l’armée. Quand j’ai quitté l’armée, j’étais convaincu d’avoir oublié tout ce que j’avais pu apprendre à la faculté de droit ou à Ross Hardies. En entamant le nouveau chapitre de ma vie professionnelle au Bradford Exchange, j’ai commencé à voir que j’avais tout faux. J’ai commencé à réaliser que l’éducation intellectuellement rigoureuse de la faculté de droit de l’université de Chicago et les modèles de son extraordinaire corps professoral de l’époque avaient ancré en moi des habitudes fondamentales d’application de la raison et de la logique aux problèmes les plus complexes que me présentaient mes clients. J’ai commencé à considérer que la pratique du droit consistait simplement à appliquer un bon sens de haut niveau aux problèmes juridiques les plus complexes auxquels une entreprise est confrontée. Si la compétence technique dans les différentes lois qui peuvent sous-tendre un problème est une exigence permanente, j’ai appris que l’on peut toujours prendre le temps d’étudier et de maîtriser ces lois, mais qu’il faut toujours passer cet apprentissage au crible du bon sens et d’une évaluation pratique de la façon dont les autres personnes et les tribunaux pourraient traiter vos idées et vos recommandations.

Ross, Hardies avait représenté Peoples Gas, le fleuron du magnat des services publics Samuel Insull et le principal fournisseur de gaz naturel de Chicago pour ses hivers rigoureux. Elle avait également pour clients la Northwestern Railroad, un grand nombre de grandes entreprises automobiles et des sociétés de services publics d’électricité et de téléphone hautement réglementées. Les avocats nouvellement embauchés dans les cabinets d’avocats ayant ce type de clients ont besoin d’une formation initiale rigoureuse s’ils veulent devenir des avocats seniors et des partenaires de valeur au sein du cabinet. Grâce aux honoraires élevés qu’ils pouvaient facturer à ces gros clients, les grands cabinets d’avocats étaient en mesure de mettre en place de sérieux programmes de formation post-école de droit pour leurs jeunes.

Grâce à cette structure, et pour le plus grand bénéfice de toute ma vie, j’ai reçu une formation de premier ordre en matière de compétences juridiques post-universitaires au tout début de ma carrière chez Ross, Hardies. Cela signifie qu’il a fallu apprendre à prêter attention aux moindres détails et à digérer d’énormes monticules de papier à la recherche de la truffe juridique rare qui pourrait s’y cacher. En ce qui concerne l’aspect « à ne pas faire en aucune circonstance » de cette formation, vous avez été clairement averti des conséquences des erreurs de toute sorte ou de toute ampleur. L’extrémité supérieure de l’échelle des sanctions était le licenciement ou peut-être le refus d’un bonus attendu. Ces sanctions avaient tendance à être réservées à des déclarations erronées ou à des erreurs d’appréciation évidentes et impardonnables en matière juridique. Cela concerne aussi bien les recherches fournies par les jeunes associés aux partenaires que, Dieu nous en préserve, la présentation de ces interdits aux clients. Le bas de l’échelle des sanctions, des réprimandes et des devoirs juridiques piétons était réservé aux mauvaises relectures et à l’évasion conséquente de fautes d’orthographe et de fautes typographiques dans les mémorandums ou les lettres de recherche juridique.

À l’époque, je ne pensais pas avoir appris grand-chose dans mon premier emploi juridique avant d’entrer dans l’armée, mais plus tard, je me suis rendu compte qu’en fait, j’avais reçu une éducation pratique de premier ordre.

Il m’incombait d’organiser la structure juridique de l’expansion internationale naissante de Bradford en Europe. Le fait de travailler avec des avocats extérieurs spécialisés dans le droit fiscal international m’a permis de découvrir un nouveau domaine d’expertise qui me serait particulièrement utile par la suite, lorsque j’ai occupé le poste de directeur juridique d’Encyclopaedia Britannica, Inc. EB avait probablement une cinquantaine de filiales dans de nombreux pays du monde et une organisation internationale très complexe, tant dans la manière dont elle était gérée que dans la manière dont ses activités étaient juridiquement structurées. Ce dernier facteur était, dans de nombreux cas, au moins partiellement motivé par le désir de minimiser le paiement des impôts. Pour bien gérer cette partie d’une entreprise, il faut savoir faire la différence entre l’évasion fiscale, objectif et droit naturel de toute personne ou entreprise, et la fraude fiscale, qui est illégale et peut entraîner partout de graves sanctions civiles, voire pénales.

J’ai également eu mon premier aperçu de la gestion des litiges en dehors des États-Unis à Bradford. Les assiettes de collection de Bradford étaient généralement fabriquées à partir de gisements isolés d’argile kaolin en Chine, au Japon et en Europe. Avec l’application de l’œuvre d’art, ils ont ensuite été cuits en volumes limités et numérotés et livrés à Bradford aux États-Unis pour être vendus dans le monde entier. Bradford les exporterait ensuite des États-Unis pour qu’ils soient vendus par ses propres filiales ou d’autres concessionnaires locaux. Lorsque les plaques ont franchi la frontière à ce point, une déclaration douanière de leur valeur a été faite lorsque les plaques importées sont arrivées en vrac dans le pays de vente finale.

À un moment donné, les autorités douanières canadiennes ont contesté la valeur attribuée aux importations de Bradford, affirmant qu’elle perdait les droits de douane qui lui étaient dus en conséquence. Après avoir conclu que le calcul de l’évaluation canadienne était erroné, je me suis mis à la recherche d’un avocat au Canada qui pourrait représenter la société pour faire valoir ses arguments.

À l’époque, au Canada et dans d’autres pays du Commonwealth britannique, les avocats n’étaient pas seulement des avocats, ils étaient soit des solicitors, soit des barristers et les deux ne se rencontraient jamais. Les avocats ne font généralement que du travail de bureau, même s’ils peuvent intervenir en tant qu’avocats dans les tribunaux inférieurs. Les barristers sont des avocats plaidants et ont le monopole des procès les plus importants devant les tribunaux de première instance et les cours d’appel. Cela signifiait que j’avais besoin d’un avocat. Au début de mes recherches, j’ai découvert un sous-ensemble d’avocats connu sous le nom de Queen’s Counsel. Ce groupe s’est avéré être l’endroit où j’ai trouvé mon avocat. Ces défenseurs sont nommés par le ministre canadien de la Justice. Tous étaient des avocats plaidants chevronnés qui ont été reconnus pour leur contribution à la profession juridique et au service public en recevant le titre de conseiller de la reine (CQ). Plus tard, au cours de ma carrière à l’Encyclopaedia Britannica, j’ai également eu la chance d’être guidé de la même manière dans des litiges importants devant les tribunaux de première instance et d’appel du Royaume-Uni et de l’Australie.

Rod MacArthur souhaitait que des avocats extérieurs l’aident au début de son conflit avec ses collègues administrateurs de la fondation John D. et Catherine T. MacArthur et m’a demandé conseil. J’ai emmené Rod à une série d’entretiens avec plusieurs des avocats les plus importants de Chicago. J’ai commencé par lui présenter Burt Jenner, un des fondateurs du cabinet d’avocats Jenner & Block. Jenner nous a semblé, à Rod et à moi, ne pas convenir à ce poste. Il semblait clairement être en déclin de santé et manquer de l’acuité mentale de ses meilleurs jours.

Kirkland & Ellis était également sur la liste des personnes à qui parler. Lorsque j’étais à la faculté de droit et que je commençais à passer des entretiens avec des cabinets pour un stage, le frère de mon père, Augustine J. Bowe, avait quitté le cabinet Bowe & Bowe pour devenir le juge en chef du tribunal municipal de Chicago. Il m’a suggéré de demander un rendez-vous avec l’un des fondateurs des Kirkland, Weymouth Kirkland. Lorsque j’ai exprimé des doutes sur le fait que Kirkland prenne le temps de me voir, Gus m’a dit de ne pas m’inquiéter. Il a dit que lui et Weymouth se connaissaient depuis des décennies. J’ai découvert par la suite que ces contemporains s’étaient rencontrés non pas en tant que grands avocats de Chicago qui auraient pu se rencontrer en tant qu’alliés ou adversaires, mais parce que Gus et sa femme Julia avaient croisé Kirkland et sa femme Louise lors de voyages d’été en France dans les années 1920. Kirkland m’a effectivement reçu dans son bureau à la fin des années 1960, bien que, comme Burt Jenner lors de ma visite ultérieure avec Rod, sa santé déclinait également.

Le cabinet Kirkland étant sur ma liste pour la mission en cours, je lui ai présenté le plus éminent avocat plaidant de l’époque, Don Reuben. Reuben était très présent dans le public, ayant des clients aussi divers que le Chicago Tribune et Time Inc. et des équipes sportives comme les White Sox, les Cubs et les Bears. Ajoutez à cela le parti républicain de l’Illinois, l’archidiocèse catholique de Chicago et les personnalités d’Hollywood Zsa Zsa Gabor et Hedda Hopper. Reuben n’avait pas été engagé à l’époque, mais plusieurs années plus tard, lorsque Rod a finalement poursuivi ses collègues directeurs de la Fondation MacArthur, il était représenté par d’autres avocats plaidants de Kirkland & Ellis. Reuben était hors jeu à ce moment-là, car peu de temps après que Rod et moi l’ayons rencontré, il avait été licencié par la société dans ce que le Chicago Tribune a appelé « un acte de trahison comploté alors que Reuben était en vacances en Europe ».

La commercialisation des plaques de collection fait appel à une bonne partie du droit de la propriété intellectuelle. Les motifs des plaques étaient pour la plupart protégés par des lois sur le droit d’auteur qui empêchaient la copie de l’œuvre artistique. Bradford avait créé un magazine consacré à ce hobby. Son contenu devait également être protégé par des droits d’auteur. Cela s’est fait par le biais de dépôts auprès du Copyright Office de la Bibliothèque du Congrès. Ensuite, il y avait les noms des nombreuses filiales qui vendaient les différentes plaques de collection. « Bradford » et les noms de ces entreprises devaient être des marques déposées. Pour ce faire, des dépôts ont été effectués auprès de l’Office des brevets et des marques du ministère américain du commerce et auprès de divers bureaux gouvernementaux des États. Cette concentration et cette formation pratique ont contribué à orienter ma carrière ultérieure en tant qu’avocat spécialisé dans la propriété intellectuelle, lorsque j’ai ensuite occupé le poste de directeur juridique chez United Press International, Inc. et Encyclopaedia Britannica, Inc.

Pendant mon mandat, Bradford a connu d’importants litiges sur les questions de droits d’auteur et de marques déposées de l’époque. Cela a marqué le véritable début de ma gestion de litiges complexes en matière de propriété intellectuelle. À Bradford, ils ont participé à des procès pour violation de droits d’auteur ou de marques et à la défense contre ces plaintes.

Dans l’affaire historique du droit d’auteur,
Gracen contre Bradford Exchange
698 F.2d 300 (7th Cir. 1983), l’opinion du juge Richard Posner pour la Cour d’appel fédérale du^7ème circuit, a confirmé la défense de Bradford contre une plainte pour violation du droit d’auteur. Le procès concernait une peinture de l’actrice Judy Garland dans le célèbre film de la MGM, Le Magicien d’Oz, et l’avis de Posner a été mémorable tant pour son érudition que pour la création d’un important précédent juridique.

Néanmoins, au cours de cette période, il a acquis la célèbre entreprise de vente au détail et par catalogue de Hammacher-Schlemmer & Co, basée à New York. Acheté au conglomérat Gulf + Western, je l’ai conseillé lors des négociations finales qui ont eu lieu au début des années 1980 dans ce qui était alors le Gulf + Western Building au 15 Columbus Circle, à l’angle sud-ouest de Central Park. À l’époque, Gulf + Western était l’une des plus grandes entreprises d’Amérique. En entrant dans le bâtiment, nous avons traversé un groupe de nonnes qui protestaient à l’extérieur. Ils étaient apparemment mécontents de la politique de Gulf + Western dans les Antilles. La société possédait des milliers d’hectares en République dominicaine, avec des plantations de sucre et du bétail. Lorsque Bradford a remporté l’enchère pour Hammacher, le président de Gulf + Western, David (Jim) Judelson, nous a demandé de le rejoindre pour déjeuner dans sa salle à manger privée au sommet du bâtiment. Lorsque l’ascenseur est arrivé à la suite exécutive, deux agents de sécurité armés et dégainés étaient là pour nous accueillir. Si les nonnes en bas n’étaient pas la menace, Gulf + Western pensait certainement qu’il y avait de plus gros ennemis invisibles qui rôdaient.

La petite salle à manger avait de grandes fenêtres offrant une vue spectaculaire sur Manhattan. À l’époque, Gulf + Western n’était que locataire de l’immeuble, et non son propriétaire. Curieusement, son propriétaire était Bankers Life & Casualty Co, l’énorme société d’assurance créée par John MacArthur. Il s’agit du principal actif légué à la Fondation MacArthur à sa mort. Sachant que Rod est le fils de MacArthur et un directeur de la Fondation, Judelson plaisante en disant que si les stores de la fenêtre doivent être réparés, il sait maintenant qui appeler.

Peu de temps après que Bradford ait conclu l’achat de Hammacher ce jour-là, la Fondation, soumise à l’obligation légale de céder ses activités opérationnelles, a vendu le Gulf + Western Building et 18 autres propriétés de New York pour plus de 400 millions de dollars. Avec le temps, Gulf + Western s’est effondré, et en 1994, l’architecte Philip Johnson a supervisé la rénovation du bâtiment, qui a été rouvert sous le nom de Trump International Hotel and Tower.

Rod MacArthur avait principalement acheté Hammacher pour développer son activité de vente par correspondance par catalogue. Fondé en 1848, Hammacher reste le plus ancien catalogue de course à pied d’Amérique. En peu de temps, il a ajouté à la seule opération de vente au détail de Hammacher des magasins de détail sur le « Magnificent Mile » de Chicago sur Michigan Avenue et sur la chic Rodeo Drive à Beverley Hills, en Californie. Aujourd’hui, seul le magasin de détail de Manhattan, situé sur la ^57e rue, subsiste. L’activité initiale de vente par correspondance de plaques de collection de la société a été largement étendue à toute une série d’autres objets de collection. La gamme de produits comprend désormais des articles de décoration, des bijoux et des montres, des vêtements, des sacs, des chaussures, des villages et des trains miniatures, des boîtes à musique, des voitures moulées sous pression, des décorations de Noël, des poupées, des pièces de monnaie, des billets de 2 dollars, des chèques personnels et de la papeterie. Pour ne pas être en reste, vous trouverez également des objets de collection Disney, Star Wars, NFL et Harry Potter. Au fil du temps, l’entreprise a également changé de mains, des héritiers de MacArthur à ses employés.

Un historique de Bradford rédigé en 2006 expliquait ainsi les origines de l’entreprise :

Contrairement à l’opinion générale, J. Roderick MacArthur, l’entrepreneur et le génie du marketing qui a fondé le Bradford Exchange il y a plus de trente ans, n’a pas inventé les plaques de collection. Lorsque, dans un geste audacieux caractéristique, il a lancé ce qui allait devenir son Bradford Exchange en libérant sa marchandise de l’entrepôt verrouillé de son père, magnat de l’assurance, ce que Rod MacArthur a fait, c’est comprendre le marché des assiettes d’une manière nouvelle. Lorsque le Bradford Exchange a publié ses premières « cotations actuelles » en 1973, répertoriant les prix du marché actuel de toutes les plaques de collection Bradford Exchange les plus échangées, il a redéfini les plaques comme un produit d’art unique faisant l’objet d’un commerce actif, avec des transactions d’achat/vente uniformes, sur un marché organisé. La mission initiale du Bradford Exchange était simplement de surveiller le marché des plaques… L’idéal, cependant, était de créer un marché électronique d’offres et de demandes, fonctionnant un peu comme un marché de valeurs mobilières, où les transactions pouvaient être effectuées instantanément. En 1983, ce marché informatisé est devenu une réalité. Cependant, avec la nouvelle facilité et l’augmentation du volume des échanges, le Bradford Exchange est passé progressivement de la surveillance du marché secondaire à la création et à la commercialisation d’une variété toujours plus grande d’objets de collection.

Bien entendu, cette version de l’histoire de l’entreprise masque la réalité de ce qui se passait réellement à la fin des années 1970 et au début des années 1980. Les cibles marketing de Bradford dans la vente de plaques de collection étaient les personnes à revenus modestes qui pouvaient désormais non seulement acheter des œuvres d’art comme un vrai collectionneur, mais aussi s’asseoir et regarder leur investissement en plaques de collection prendre de la valeur. Pour renforcer l’idée de rareté des plaques, les plaques de collection étaient principalement vendues à l’époque comme des  » éditions limitées « , qui ne seraient jamais fabriquées à nouveau. La commercialisation des plaques de collection avant mon arrivée avait été suffisamment agressive pour que la Bourse fédérale des valeurs mobilières

Commission à lancer une enquête pour déterminer si Bradford ne respectait pas les lois sur les valeurs mobilières. L’idée était qu’en laissant entendre que la valeur des plaques de collection augmenterait probablement sans aucun effort de la part de l’acheteur, la plaque pourrait répondre à la définition d’un titre. Bradford avait réduit sa publicité et évité une action formelle de la SEC. En fait, elle a trouvé un avantage marketing inattendu à la menace de la SEC. Son matériel promotionnel pouvait désormais annoncer fièrement que les plaques de collection n’étaient « pas des titres ! ».

Toutefois, l’histoire de l’entreprise de 2006 réécrit l’histoire en affirmant que Bradford a dû diversifier sa gamme de produits au-delà des plaques après 1983, car la facilité et le volume accru des échanges sur sa place de marché informatisée pour les plaques d’occasion « avaient tendance à faire baisser les prix du marché ».

La vérité est que le marché des plaques s’est effondré parce que l’inflation galopante dans le pays, qui a atteint 22 % par an pendant la présidence d’un seul mandat de Jimmy Carter, a chuté en 1983 sous son successeur Ronald Reagan. L’inflation est passée de 10,3% en 1981 à 3,2% en 1983. La récession qui a suivi le premier mandat de Reagan, associée à la maîtrise de l’inflation, a tout simplement tué le thème marketing selon lequel les plaques de collection en édition limitée étaient susceptibles de prendre de la valeur avec le temps.

Les séries de plaques de collection étaient généralement appelées « éditions limitées » car elles étaient limitées par le nombre de « jours de cuisson ». Il n’a pas été mentionné que les fours industriels utilisés pour la transformation des ébauches d’argile en plaques décoratives pouvaient produire, au cours des jours de cuisson spécifiés, des dizaines, voire des centaines de milliers de plaques.

La société a commencé à réorienter ses activités avec succès en concluant un accord avec le musée Norman Rockwell. Cela a apaisé certains des héritiers des Rockwell dans le processus. Auparavant, comme les célèbres peintures de Rockwell représentant des scènes américaines étaient dans le domaine public, Bradford et d’autres vendeurs de plaques de collection pouvaient utiliser librement ses œuvres sans payer de redevance. En partageant pour la première fois les largesses de cette entreprise, Bradford a pu devenir le distributeur « officiel » des nouveaux artefacts du maître bien-aimé. Cela a permis à la société de s’imposer comme la référence en matière de plaques de collection Rockwell « légitimes ».

En 1983, Rod MacArthur consacre de moins en moins de temps aux affaires de Bradford, car il se concentre de plus en plus sur les affaires de la Fondation. Les responsabilités de la gestion quotidienne de l’entreprise incombent de plus en plus à son jeune régisseur.

Kevin McEneely, alors âgé de 35 ans. Leur relation s’était forgée lorsque McEneely avait abandonné le vaisseau-mère Bankers Life avec Rod et l’avait aidé à faire disparaître l’inventaire Bradford du père de Rod une décennie auparavant. Bien que McEneely n’ait pas reçu de formation commerciale spécialisée, il était agréable à vivre et, dans un contexte où Rod dirigeait l’entreprise et où le président était financièrement avisé et avait des connaissances en comptabilité, il s’était montré à la hauteur de sa tâche de second de Rod. Cependant, lorsque Rod a brusquement licencié l’actuel président de Bradford, il est rapidement apparu que McEneely n’était pas du tout capable de combler le vide. La préoccupation a commencé à dériver et les problèmes à s’accumuler.

En tant qu’avocat général, je rendais compte directement à Rod, pas à McEneely. J’ai de plus en plus pensé que j’avais le devoir d’alerter Rod sur la brèche que je voyais, car elle commençait déjà à avoir des conséquences négatives. Au départ, Rod était très préoccupé par le message que je lui avais transmis et avait pris des dispositions pour qu’une tierce partie examine de plus près l’état de la direction générale. Lorsqu’on m’a demandé quelle était la solution à mon avis, j’ai répondu qu’en dehors de l’option évidente d’un recrutement externe, la société avait récemment embauché un cadre pour gérer Hammacher et je pensais qu’il avait les compétences et l’étendue de l’expérience pour servir de chef d’exploitation de la société sous Rod.

Je ne suis pas au courant des discussions que Rod a eues avec d’autres personnes, mais lorsqu’il m’a répondu à ce sujet, il m’a fait comprendre qu’il n’allait pas remplacer son pilier, du moins pas à ce moment-là. Cela signifiait que j’allais prendre la route. Ne voulant pas attendre le couperet, je lui ai rapidement dit qu’il semblait avoir perdu confiance en mes conseils et que je lui offrais ma démission. Il semblait aussi soulagé que moi que la conversation ait été aussi brève et sans problème que possible.

Le destin a voulu que, peu après mon départ, Rod soit atteint d’un cancer du pancréas et décède après une brève maladie. Mon propre diagnostic du problème de gestion auquel l’entreprise était confrontée quelques mois auparavant a semblé être confirmé lorsque la première chose que sa famille a faite après sa mort a été de retirer McNeely de l’entreprise et d’installer la personne que j’avais désignée comme le seul candidat raisonnable pour le remplacer. Bien qu’il ne convienne pas à Bradford à l’époque, McNeely a poursuivi une carrière normale dans plusieurs autres entreprises de la région de Chicago.

Après avoir quitté Bradford, je suis brièvement retourné à la pratique privée dans le Loop. J’avais alors abandonné mon affiliation à Roan & Grossman en tant qu’avocat-conseil et suis devenu avocat-conseil d’un cabinet récemment créé par deux de mes anciens partenaires, Bill Cowan et Charles Biggam. Je n’y suis pas restée longtemps, car j’ai rapidement déménagé à Nashville avec Cathy et Andy lorsque j’ai accepté de mettre en place le premier service juridique interne de United Press International en tant qu’avocate générale adjointe de l’UPI.