Chapitre 4

Avant le déluge - United Press International

Après avoir quitté The Bradford Exchange en 1983, j'ai brièvement repris la pratique privée du droit. Rejoignant plusieurs de mes anciens partenaires de Roan & Grossman en tant qu'avocat-conseil, j'ai travaillé dans un bureau de La Salle Street, en face du bâtiment State of Illinois Center de l'architecte Helmut Jahn, qui était sur le point d'être achevé. Cette structure emblématique a abrité les bureaux de l'État à Chicago pendant les trois décennies suivantes avant que l'État ne l'abandonne comme un éléphant blanc trop coûteux à entretenir. Inefficace dans une ville aux hivers rigoureux, il est resté vide pendant la majeure partie d'une autre décennie jusqu'à ce que Google le sauve de la démolition et l'achète en 2022 pour en faire son deuxième siège social à Chicago. Mon meilleur souvenir de cette courte période n'est pas le travail juridique que j'ai effectué, mais plutôt le fait d'être au niveau du dôme de verre en construction au sommet de l'atrium spectaculaire de 17 étages de l'immeuble. Il était impossible de ne pas regarder souvent par la fenêtre les métallurgistes qui grimpaient le long de la structure de la verrière qui n'était pas encore vitrée et qui se trouvait au-dessus de l'atrium. Leurs marches sur la corde raide, à la manière d'un ballet, défiant la mort, étaient si captivantes que quiconque les regardait longtemps pouvait être accusé d'avoir une curiosité morbide digne d'un fan de Formule 1.

En dépit de cette distraction, j'ai continué à effectuer des travaux d'entreprise pour Bradford et à traiter des questions juridiques générales pour d'autres clients. Je me souviens notamment d'avoir travaillé sur un problème étrange qui s'est présenté dans l'administration d'une succession. Mon ami Arthur Cushman avait récemment entrepris un voyage de vacances prévu de longue date à travers les Rocheuses canadiennes. Il se dirigeait vers l'ouest de Toronto à Vancouver à bord d'un train de Via Rail Canada. Il ne l'a jamais fait. Un rapport de police contemporain indique que peu après son départ de Toronto, il dînait dans le wagon-restaurant lorsqu'il s'est soudainement levé, s'est saisi la poitrine, s'est effondré et est décédé. Bien que n'ayant qu'une cinquantaine d'années, je savais qu'il avait eu des problèmes cardiaques dans le passé, mais l'annonce de sa mort soudaine avait été un choc pour moi et pour tous ceux qui le connaissaient.

L'exécuteur testamentaire m'a chargé de retrouver plusieurs objets manquants qu'il avait sur lui au moment de sa mort. Étrangement, ils n'étaient pas sur lui lorsque ses restes ont été réclamés par ses proches. L'un des objets était une ceinture d'argent qu'il portait toujours en voyage. On a dit qu'il y avait 200 $ d'argent fou dedans. L'autre objet manquant avait une valeur plus sentimentale : il s'agissait d'un fermoir de cravate en or en forme de tête de mouton, qui faisait toujours partie de sa tenue informelle en cravate à cordon.

L'équipe du train a rapidement transmis la nouvelle au dispatcheur éloigné de Via Rail, qui a à son tour contacté les autorités du premier arrêt disponible le long de la route. Cushman était grand et très lourd et, lorsque j'ai parlé plus tard au shérif local, j'ai appris que son cadavre avait été déchargé du train avec quelques difficultés. Le corps a été mis dans une ambulance dans un endroit peu peuplé et conduit à la morgue la plus proche.

Le shérif a pris mon rapport sur les objets manquants au sérieux et, chose étonnante pour moi, il a en grande partie résolu le mystère des objets manquants. Il s'est avéré que l'ambulancier et son assistant n'ont pas pu résister à la tentation. Après tout, c'était une nuit noire quand ils ont récupéré le corps, et la seule autre personne autour d'eux pendant qu'ils roulaient vers les pompes funèbres ne pourrait jamais raconter l'histoire de leur filage.

Confrontés à la loi, ils avaient cédé le fermoir en or de la cravate bolo sans hésiter, refusant de savoir ce qu'il était advenu de l'argent froid et dur. Bien que je ne l'aie jamais su, je suppose qu'en échange de la remise du fermoir, le grand shérif a laissé tomber l'affaire.

Ma priorité durant cette période était de trouver un autre poste en droit des sociétés. Dans la poursuite de cet objectif, j'ai commencé à parler à mes amis, à ma famille et à d'autres avocats que je connaissais pour obtenir des conseils et des indications sur les opportunités possibles. L'une des personnes avec lesquelles j'ai discuté était une de mes camarades de classe à la faculté de droit de l'université de Chicago, Linda Neal (alors Linda Thoren).

L'une des rares femmes de la promotion, outre Bernardine Dohrn, qui a été diplômée avec moi en 1967, Linda avait d'abord travaillé au bureau de développement de l'université, puis à l'Art Institute of Chicago. À cette époque, elle était associée dans un cabinet privé au sein de l'important cabinet d'avocats Hopkins & Sutter de Chicago. Elle y effectuait des travaux juridiques pour les clients de Cordell Overgaard, un associé qui représentait plus tard le service de presse United Press International.

UPI-Seconde banane de l'Associated Press

United Press avait été fondée en 1907 par E.W. Scripps, propriétaire de journaux à Cincinnati, Cleveland, Columbus et Toledo. Les journaux ont couvert les nouvelles locales de ces villes de manière adéquate mais ont été désavantagés dans la couverture des nouvelles non locales. Les concurrents de Scripps avaient un accès peu coûteux aux nouvelles en dehors de leurs marchés locaux parce qu'ils avaient accès au service d'information de l'Associated Press, ce qui n'était pas le cas de Scripps. L'AP était une coopérative autonome de collecte d'informations créée et financée à l'époque par ses membres, la plupart des plus grands journaux du pays. Ces journaux étant membres de la coopérative, AP était en mesure de leur télégraphier ces informations locales de manière économique.

Les journaux coopératifs qui possédaient AP avaient consolidé leur monopole sur ce type de reportage économique en interdisant à AP de vendre à plus d'un journal sur chaque marché. Cette situation avait contraint Scripps à prendre une mesure non rentable en commençant à placer ses propres reporters dans des villes où elle n'avait pas de journal ou de moyen de compenser le coût.

La réponse à ce problème à laquelle Scripps est arrivé est de créer un concurrent à AP. Après quelques années, son United Press disposait d'un petit nombre de correspondants dans les villes qui transmettaient environ 12 000 mots de code Morse sur des lignes télégraphiques louées à 369 journaux. Par la suite, l'UP est devenue un concurrent valable de l'AP, mais au fil des décennies, elle est toujours restée deuxième en termes de taille et de portée par rapport à l'AP. Ce qui lui manquait dans les ressources plus profondes de l'AP, il a essayé de le compenser par un accent coloré sur les personnes et des reportages succincts et vivants.

À la fin des années 1920, le directeur d'UP a brièvement rencontré William Randolph Hearst pour discuter d'une fusion avec l'International News Service de la chaîne de journaux Hearst. À l'époque, INS éprouvait des difficultés à concurrencer le mastodonte AP. Selon l'histoire de l'UPI dans le livre Down to the Wire, écrit par Gregory Gordon et Ronald Cohen, Hearst aurait répondu : "Vous savez, une mère est toujours la plus tendre avec son enfant le plus malade. Donc, je suppose que je vais garder l'INS." Cependant, en 1954, trois ans après la mort de Hearst, la mère de l'INS n'est plus dans le paysage. La fusion a eu lieu et United Press est devenue United Press International.

Au cours des deux décennies suivantes, UPI a prospéré. En 1975, elle comptait 6 911 clients. Ses principaux producteurs de revenus étaient alors 1 146 journaux et 3 680 diffuseurs. Les progrès technologiques en matière d'informatisation avaient permis de faire progresser les télétypes, mais la technologie satellitaire, qui permet de réaliser des économies, était encore dans l'avenir.

Après 1975, le transfert continu des recettes publicitaires des journaux vers la télévision a commencé à réduire fortement le nombre de journaux de l'après-midi qui subsistaient dans le pays. Cela a eu un effet de plus en plus négatif sur les finances d'UPI. À la fin des années 1970, les négociations de fusion d'UPI avec CBS, National Public Radio et d'autres acheteurs potentiels n'ont abouti à rien, et les dirigeants de Scripps ont annoncé publiquement qu'ils étaient intéressés par une vente ou une autre forme de cession d'UPI. En 1980, une année quadriennale avec des dépenses d'information supplémentaires pour les élections présidentielles et les Jeux olympiques, la chaîne Scripps a été obligée d'assumer une perte d'exploitation annuelle de 12 millions de dollars pour sa filiale UPI.

Aucune partie responsable dans le secteur de la presse ne s'étant manifestée pour proposer de racheter UPI, le trust familial E.W. Scripps, propriétaire de la chaîne de journaux, a commencé à faire pression pour que UPI soit vendu sur n'importe quelle base.

Les bénéficiaires du Trust étaient les héritiers de la famille Scripps. Les administrateurs du trust, qui ont une obligation fiduciaire envers les héritiers, étaient de plus en plus préoccupés par le fait que si le trust continuait à détenir UPI, ils pourraient à l'avenir être soumis à des engagements de retraite non financés pouvant aller jusqu'à 50 millions de dollars.

Ils craignaient également que les héritiers n'intentent des actions en justice contre les administrateurs pour avoir gaspillé les actifs du Trust en continuant à financer les pertes d'une agence de presse qui n'était plus essentielle pour les journaux Scripps.

Entrez à ce moment propice, Douglas Ruhe et William Geissler. Ils ont acheté UPI à Scripps pour 1 dollar en juin 1982.

Les nouveaux propriétaires d'UPI, Douglas Ruhe et William Geissler, étaient de jeunes entrepreneurs de Nashville. Bien qu'ils aient commencé avec peu d'expérience commerciale ou de capital, leur petite entreprise de Nashville, Focus Communications Co, avait obtenu une licence de télévision à faible puissance dans l'Illinois et plusieurs autres étaient en attente.

Ruhe a grandi dans une famille inhabituelle. Son père, le Dr David Ruhe, a été nommé premier professeur de communication médicale à la faculté de médecine de l'université du Kansas en 1954. Le Dr Ruhe était un éducateur médical qui a réalisé plus de 100 films de formation. Membre de la foi bahá'íe, il a ensuite été élu secrétaire de l'Assemblée spirituelle nationale des bahá'ís des États-Unis. La foi bahá'íe n'ayant pas de clergé, elle est gouvernée par des assemblées spirituelles élues. Puis, de 1968 à 1993, il a été l'un des neuf membres de l'organe représentatif de la communauté bahá'íe mondiale, la Maison universelle de justice de la foi bahá'íe, qui réside à Haïfa, en Israël. Le Dr Ruhe a également été longtemps actif dans le domaine des droits civiques, travaillant à Atlanta dans les années 1940 pour augmenter le recrutement de policiers afro-américains et à Kansas City dans les années 1960 pour protester contre la ségrégation.

Son fils Doug a suivi son père dans la foi bahá'íe. Il avait rencontré Bill Geissler lorsqu'ils étaient tous deux étudiants à l'université du Massachusetts à Amherst. Ils ont ensuite travaillé ensemble dans les années 1970 au Centre national bahá'í de Wilmette, dans l'Illinois, près de l'endroit où vivait M. Ruhe. En 1977, grâce à un prêt de la belle-mère de M. Ruhe, ils se sont associés à un graphiste d'origine coréenne et ont créé une petite société de relations publiques dans le grenier de la maison de M. Ruhe, à Evanston.

En 1980, sous la présidence de Jimmy Carter, la Commission fédérale des communications avait lancé un programme visant à "permettre aux petits" d'accéder à la radiodiffusion télévisuelle commerciale. L'idée était d'assouplir les exigences en matière de licence et les obstacles financiers pour les stations de télévision de faible puissance qui auraient une portée limitée à 15 miles, au lieu de la moyenne de 50 miles pour les stations de pleine puissance. L'idée était que ces stations seraient moins chères à construire, ce qui permettrait aux minorités et à un plus grand nombre de propriétaires d'obtenir des licences de radiodiffusion. Les candidats aux stations de faible puissance n'auraient plus à prouver qu'ils ont les moyens financiers de s'en sortir.

En 1985, un grand nombre des 40 000 demandes reçues concernaient des zones géographiques qui se chevauchaient. Dans ces cas, des licences avaient été accordées dans plus de 300 loteries. Afin d'orienter davantage de demandes vers les candidats issus des minorités et d'augmenter leurs chances de l'emporter sur les candidats non issus des minorités, ces derniers se sont vus attribuer davantage de numéros de loterie. Avec Doug Ruhe marié à un Noir et leur partenaire d'origine coréenne marié à un Amérindien, suffisamment de cases ont été cochées pour que plusieurs licences de faible puissance soient en attente ou délivrées à leur entreprise Focus Communications. La licence délivrée à l'époque concernait la chaîne 66 à Joliet, dans l'Illinois, près de Chicago. Barbara Kreisman, alors responsable de la branche télévision à faible puissance de la FCC, a estimé que les minorités, qui disposaient de numéros supplémentaires pour jouer à la loterie, avaient gagné environ deux tiers des loteries auxquelles elles avaient participé.

Au début, leur signal brouillé donnait aux stations de télévision de faible puissance une grande latitude de programmation pour attirer un public payant et abonné. Sur fandom.com, qui se décrit comme "la plus grande plateforme wiki de fans au monde", j'ai trouvé un bref historique de la station WFBN de Ruhe et Geissler à Joliet :

Station indépendante WFBN. Détenue à l'origine par Focus Broadcasting, basée à Nashville, elle diffusait des programmes locaux d'accès public pendant la journée et le service de télévision par abonnement Spectrum pendant la nuit. En 1982, WFBN diffusait les programmes de Spectrum presque 24 heures sur 24 ; cependant, à l'automne 1983, Spectrum partageait le même horaire avec ONTV, le service rival par abonnement de Chicago. La station, ainsi que la société mère de l'ONTV, la National Subscription Television, ont fait l'objet d'un examen juridique approfondi en raison de l'absence de programmes d'actualités ou d'affaires publiques et ont été confrontées à des actions collectives en justice en raison des films pornographiques diffusés par l'ONTV pendant les tranches horaires de fin de soirée, certains de ces litiges se poursuivant même après l'arrêt de l'ONTV. Elle a déclaré que "les émissions qui ne pourraient pas être vues et entendues en clair par un téléspectateur ordinaire équipé d'un téléviseur ordinaire étaient exemptées", à condition que le signal soit crypté.

Devenu propriétaire de plusieurs licences de chaînes de télévision actives ou en cours d'attribution, Ruhe a vu par hasard un article du Wall Street Journal en 1982 selon lequel E.W. Scripps, Co. n'ayant pas réussi à vendre UPI à d'autres acheteurs, envisageait de vendre la société à National Public Radio, une société privée à but non lucratif financée par des fonds publics. Ruhe s'est immédiatement concentré sur son prochain objectif, le rachat d'UPI.

Conscients de leur manque d'expérience dans le domaine de l'information, les deux hommes ont contacté l'avocat de leur ancienne société de relations publiques, Cordell Overgaard, associé du cabinet Hopkins & Sutter de Linda Neal. Overgaard les a mis en contact avec Rob Small, un autre de ses clients et éditeur de plusieurs petits journaux de l'Illinois. Ruhe et Geissler ont pensé que Rob Small serait un bon partenaire et ont convenu qu'il serait président d'UPI après la vente.

Ce choix a donné la crédibilité nécessaire à leur offre de rachat d'UPI. Bill Alhauser, fraîchement diplômé de l'école de commerce de Harvard, s'est également joint à leurs efforts pour acheter UPI.

Il est devenu trésorier de l'UPI. Ruhe et Geissler détenaient initialement une participation de 60 % dans UPI, Rob Small et Overgaard 15 % chacun, et Alhauser et un autre conseiller financier, Tom Haughney, 5 %.

Cela faisait cinq ans que Scripps s'efforçait de vendre UPI et était prêt à jeter l'éponge. Pour se débarrasser définitivement de Ruhe et Geissler, Scripps a fourni à UPI un fonds de roulement de 5 millions de dollars et a placé plus de 2 millions de dollars supplémentaires dans ses fonds de pension.

De leur côté, Ruhe et Geissler ont mis le paquet. Le 3 juin 1982, l'UPI est née.

Ce qu'ils ont acheté, c'est le deuxième producteur d'informations de la planète, avec plus de 200 bureaux dans le monde et plus de 1 500 employés qui écrivent, éditent et distribuent plus de 12 millions de mots d'informations par jour.

L'achat par Ruhe et Geissler a été mal accueilli lorsque sa clientèle d'éditeurs de journaux a eu vent de la vente. Leur malaise est accentué lorsque le journal The Tennessean de Nashville rapporte que les deux hommes ont déjà été arrêtés, Ruhe lors d'une manifestation pour les droits civiques et Geissler pour s'être soustrait à l'appel sous les drapeaux. Geissler avait même purgé un an de prison fédérale à cause de cela.

Après l'achat d'UPI, le chaos opérationnel a rapidement été à l'ordre du jour dans la haute direction. Le président d'UPI, qui avait été remplacé, a été mis à la porte et un ancien directeur de l'information de NBC et CBS, Bill Small (aucun lien avec Rob Small), est arrivé en tant que remplaçant coûteux.

Small n'avait aucune expérience dans le secteur de la presse en gros, mais il a au moins donné à Ruhe et à Geissler une personnalité connue dans le secteur de la presse pour être le visage public d'UPI.

À l'automne 1982, Alhauser avait ordonné au contrôleur d'UPI de ne plus envoyer à Overgaard et à Rob Small les états financiers mensuels.

Puis, au début de 1983, Rob Small et Overgaard ont démissionné de leurs fonctions de direction lorsqu'il est devenu évident que Ruhe et Geissler n'étaient pas enclins à les écouter.

L'article Down to the Wire de Gordon et Cohen relate la réaction de Rob Small et d'Overgaard à ce qui s'est passé dans le court laps de temps qui s'est écoulé depuis l'achat d'UPI :

Ruhe et Geissler, selon eux, se sont perdus dans un idéalisme rêveur qui a faussé leur jugement commercial. Si leurs partenaires allaient mettre UPI sur la paille, Small et Overgaard ne voulaient pas en faire partie.

D'autres changements majeurs dans la direction ont suivi. En 1983, Australian Maxwell McCrohon, vice-président du Chicago Tribune pour l'information, est devenu rédacteur en chef d'UPI et Luis Nogales, vice-président de Golden West Broadcasting de Gene Autry, est devenu plus tard vice-président exécutif.

Déménagement à Nashville en tant qu'avocat général adjoint d'UPI

Ruhe et Geissler avaient fait de Linda Neal l'avocate générale d'UPI après le rachat de cette dernière. Ils avaient également décidé de faire des économies en déplaçant le siège de l'UPI de Manhattan à Washington, D.C., et le siège de la société des bureaux de Scripps à Cincinnati à Nashville, où Ruhe et Geissler vivaient alors.

UPI ayant quitté le giron administratif de Scripps, la société a dû créer pour la première fois un service juridique interne autonome. Linda avait une pratique variée chez Hopkins & Sutter et n'avait aucune envie de remplir ce rôle en déménageant à Nashville. Elle s'est souvenue que je cherchais un poste de juriste d'entreprise et que j'avais déjà créé un département juridique à partir de zéro à The Bradford Exchange. Elle m'a demandé de réfléchir à la possibilité de créer le service juridique d'UPI à Nashville et d'y occuper le poste de directeur juridique adjoint de l'entreprise.

D'un point de vue positif, cela semblait être une bonne opportunité, mais d'un point de vue négatif, cela impliquait de déménager avec Cathy et notre fils de trois ans, Andy, à Nashville. Je me suis donc rendu à Nashville pour rencontrer Ruhe, Geissler et Alhauser afin d'en savoir plus sur les projets et les finances d'UPI.

J'ai rencontré Ruhe pour la première fois dans le bureau en forme de tarte de Focus Communication, situé dans l'Union Bank of Commerce, dans le centre-ville de Nashville. Ruhe était un tourbillon de paroles optimistes, qui se présentait comme un génie des affaires qui savait tout et qui voyait l'avenir. Il m'a expliqué plus d'une fois que posséder une chaîne de télévision revenait à avoir "une licence pour faire de l'argent".

Mon dîner avec Geissler a été, d'une manière pythonesque, quelque chose d'entièrement différent. Geissler était né au Venezuela et parlait couramment l'espagnol et l'anglais. Pendant le dîner, il n'avait étrangement pas grand-chose à dire dans les deux langues sur quoi que ce soit.

Pour une raison quelconque, il est resté largement catatonique pendant tout notre repas. Linda Neal n'ayant que peu de connaissances directes sur la situation financière actuelle de l'entreprise, elle m'avait orienté vers le trésorier d'UPI, Bill Alhauser, pour qu'il me donne l'heure juste. Lors de notre rencontre, j'étais entièrement concentré sur l'état des finances d'UPI et les questions que j'ai posées à Alhauser, un homme réservé et doux, sur la situation financière de l'entreprise étaient très directes.

Comme je l'ai découvert plus tard, je n'étais pas le seul qu'il trompait régulièrement. Par conséquent, bien que j'aie rencontré les trois principaux directeurs opérationnels d'UPI et que je sois généralement au courant de sa stratégie de redressement, je ne me doutais pas que la société allait s'effondrer dans les 18 mois à venir et que j'allais recevoir la formation supérieure en droit des faillites que je n'ai jamais reçue à la faculté de droit.

Contrairement au tableau rose brossé par Ruhe et Alhauser, UPI a en fait terminé l'année 1983 avec une perte de 14 millions de dollars et des dettes de 15 millions de dollars. Des cacahuètes aujourd'hui peut-être, mais beaucoup d'argent en 1983.

Même si je ne le savais pas à l'époque où je rencontrais Ruhe, Geissler et Alhauser, UPI avait régulièrement du mal à honorer ses salaires. Heureusement pour UPI, Tom Haughney a découvert que le prêteur à haut risque Foothill Capital Corporation, basé à Los Angeles, était prêt à lui prêter 4 millions de dollars. Le prêt couvrirait les salaires pendant un certain temps et aiderait à régler les arriérés dus à AT&T et RCA. Malheureusement pour UPI, le prêt était assorti d'un taux d'intérêt de 14,25 %, soit trois points de plus que le taux préférentiel à cette époque où l'inflation était encore élevée.

Forts de ce contexte dont j'ignorais tout, Cathy, Andy et moi nous sommes installés début 1984 dans notre nouvelle maison à Brentwood, dans la banlieue de Nashville, non loin du nouveau siège social d'UPI.

UPI entame sa descente vers la faillite

Dans sa quête de liquidités pour faire face aux salaires, UPI s'est alors entouré de consultants hautement rémunérés. Au détriment de la légion croissante de créanciers, les amis et connaissances bahá'ís de Ruhe et Geissler ont de plus en plus proposé et exécuté des achats d'actifs d'UPI à des conditions extrêmement favorables. Des coupes importantes dans le personnel, des réductions de salaire et des cessions d'actifs à prix cassés étaient à l'ordre du jour. Ruhe et Geissler ont également continué à siphonner l'argent de la société en effectuant des paiements à leurs participations dans Focus. Pressé d'accorder un prêt salvateur à l'entreprise, M. Alhauser a révélé par la suite que Focus recevait 150 000 à 200 000 dollars par mois de la part d'UPI, bien que cette somme n'apparaisse pas dans les états financiers. Ce montant était bien supérieur aux salaires de Ruhe et Geissler. Selon le livre Down to the Wire de 1984 :

UPI croulait sous les dettes, submergé par son énorme charge de communication, par les coûts des déménagements, par les honoraires d'une prolifération de consultants hautement rémunérés et par des accords de joint-venture coûteux. Pour aggraver le problème, les propriétaires ont transféré secrètement de l'argent d'UPI à Focus. En 1983, il s'élèvera à 1,434 million de dollars.

L'explosion de la dette des créanciers commerciaux témoigne des difficultés de l'entreprise. AT&T et RCA Service Co. étaient plusieurs des principaux créanciers commerciaux d'UPI. UPI avait pris beaucoup de retard dans le paiement des frais mensuels de location des lignes téléphoniques et des télétypes indispensables au fonctionnement de ses bureaux et à la transmission des nouvelles à ses clients.

Le livre de Richard Harnett et Billy Ferguson, Unipress : United Press International Covering the 20th Century, rapporte que le contrôleur d'UPI à cette époque n'arrivait pas à convaincre Ruhe qu'UPI manquait d'argent et que Ruhe le qualifiait régulièrement de "compteur de haricots" pour ses efforts. Le trésorier Alhauser serait soit inconscient du problème, soit peu disposé à confronter Ruhe et Geissler au sujet de l'argent. La hausse exceptionnelle des comptes créditeurs a donné lieu à un étrange fiasco administratif.

Pour assurer une transition en douceur, Scripps avait accepté de s'occuper des paiements d'UPI aux fournisseurs pendant un certain temps après la vente à Ruhe et Geissler. Par la suite, le département financier d'UPI a dû gérer l'envoi des chèques à ses fournisseurs de biens et de services. Au moment de la transition, l'ordinateur d'UPI a été dûment programmé pour imprimer ces chèques dès que les factures relatives à ces dépenses étaient approuvées. Cependant, le contrôleur d'UPI n'était pas en mesure d'envoyer des chèques si les fonds du compte chèque de la société ne les couvraient pas.

Les salaires, les loyers, le téléphone et le télétype sont des priorités absolues, mais même dans ce domaine, les arriérés commencent à s'accumuler. Lorsqu'un chèque de moindre priorité risquait d'entraîner un découvert s'il était encaissé par le bénéficiaire, il était retenu. Signe d'une catastrophe imminente, près d'un million de dollars de chèques se sont retrouvés sur le bureau du contrôleur.

Ces problèmes financiers ont continué à être ignorés et Ruhe et Geissler ont organisé une fête somptueuse pour célébrer l'ouverture de leur nouveau siège à Washington. Pour une entreprise en perte de vitesse, un communiqué de presse peu coûteux aurait pu être une solution plus judicieuse qu'une fête exagérée et coûteuse. Dans la suite exécutive du 9e étage d'un bâtiment de 12 étages nouvellement construit au-dessus de la station de métro située à l'angle de la 14e rue et de la rue I NW, une foule de représentants de Capitol Hill et d'organisations de médias se promenait dans le nouvel espace, se régalant de hors-d'œuvre et buvant caisse après caisse de spiritueux et de champagne. Gordon et Cohen dans Down to the Wire ont dit succinctement du parti, "Ruhe et Geissler ont dépensé l'argent comme s'ils l'avaient."

La salle de rédaction principale a été transférée avec succès de Manhattan au nouveau bâtiment, mais le déménagement des studios de radio de New York pour les reportages d'UPI à l'heure et à la demi-heure s'est avéré être un problème majeur et a entraîné un dépassement massif du budget pour le déménagement. Il s'est avéré que personne n'avait pensé à recréer l'insonorisation nécessaire pour les studios de Washington. Une partie des nouveaux bureaux avait simplement été cloisonnée par des parois de verre et équipée de bureaux et de microphones. Immédiatement, les nombreuses stations de radio du pays qui dépendent de la retransmission de ces rapports se sont plaintes que les voix des commentateurs d'UPI étaient difficiles à entendre. Le problème était un bruit de fond à basse fréquence provenant des ventilateurs de chauffage et de climatisation dans les conduits de ventilation du plafond. La résolution de ce problème a été une tâche complexe qui a perturbé la partie diffusion de l'entreprise et qui a coûté un bras et une jambe.

Au printemps 1984, UPI était à nouveau à court de liquidités. Désespéré par la perte de contrôle qu'entraînerait la faillite d'UPI, Ruhe a décidé de vendre le joyau de la couronne d'UPI, son service d'images de presse. Il s'agissait d'une entreprise internationale qui vendait des photos d'actualité du monde entier à tous les journaux clients d'UPI. Mike Hughes, responsable du service photo d'UPI, craignait que si Ruhe allait de l'avant, le coût estimé pour recréer l'actif s'élèverait à environ 25 millions de dollars. Ruhe a entamé des négociations secrètes à Brentwood avec Peter Holland, un cadre de l'agence Reuters basée à Londres.

Holland devait être certain qu'il allait bientôt conclure un accord avec Ruhe. Reuters était sur le point de faire une offre publique d'actions et, dans un prospectus de vente daté du 4 juin 1984, elle déclarait qu'elle allait bientôt conclure un accord de coentreprise de cinq ans qui lui permettrait d'obtenir l'activité photo d'UPI à l'étranger pour 7,5 millions de dollars. Et ce, avant même que Holland ne prenne l'avion pour Nashville afin de finaliser les détails de l'accord. Peu de temps après son arrivée, Ruhe m'a convoqué dans son bureau de Brentwood et m'a demandé de rédiger un mémo précisant les termes de l'accord qu'ils venaient de conclure. UPI devait recevoir une injection immédiate de 3,3 millions de dollars en espèces, et 2,4 millions de dollars supplémentaires seraient versés en plusieurs fois sur une période de cinq ans. C'était beaucoup moins que ce que Holland avait prévu. En contrepartie, Reuters acquerrait l'équipe de photographes étrangers d'UPI et lui enverrait des photos d'événements américains. UPI recevrait les images non américaines du service Reuters élargi, mais devrait laisser Reuters s'implanter aux États-Unis en autorisant la vente de sa production à de grands journaux tels que le Washington Post, le Baltimore Sun et le New York Times.

Peu après l'annonce de l'accord, Linda Neal et Bill Alhauser ont rencontré Ruhe pour un petit-déjeuner. Lorsqu'ils ont tous deux soulevé des questions sur l'accord, M. Ruhe leur a opposé une fin de non-recevoir en déclarant : "Écoutez, l'accord est conclu ! Il suffit de le signer !" À ce moment-là, j'ai pris le prochain avion pour Londres afin de négocier les conditions formelles et les détails juridiques de l'accord que les deux parties allaient signer. Comme on pouvait s'y attendre, l'affaire s'est révélée très unilatérale.

Normalement, dans une négociation contractuelle, il y a toujours des allers-retours lorsque les conditions commerciales secondaires sont couchées sur le papier. Holland était assez malin et savait que l'UPI n'avait que peu de moyens de pression pour négocier même des points mineurs. Néanmoins, Holland et moi nous sommes enfermés dans la salle du conseil d'administration du siège de Reuters au 85 Fleet Street à Londres et avons commencé nos discussions. Sur la grande table de la salle de conférence, un portrait du fondateur Paul Reuter surveillait nos négociations. Nous avions fait quelques progrès pendant la journée lorsque l'inattendu s'est produit. Après avoir frappé à la porte, nous avons reçu des documents émis par un tribunal de New York indiquant que la signature de l'accord et la poursuite de la transaction étaient interdites.

Une fois le choc passé, nous avons commencé à évaluer cette évolution. Nous avons finalement décidé d'ignorer la décision du tribunal et de finaliser l'accord. Cela a pris des heures et nous avons passé la nuit dans la salle de réunion. Ensuite, nous avons dû non seulement attendre que les documents soient tapés sous leur forme définitive, mais aussi que Ruhe vienne de Nashville pour les signer. Holland a soulagé l'ennui de notre siège dans la salle de réunion au petit matin en sortant une bouteille de scotch d'une réserve d'alcool cachée de Reuters. Il s'est avéré être un adversaire commercial charmant et convivial alors que nous faisions une pause en attendant la fin de la dactylographie, toujours de part et d'autre de la table.

De retour à Nashville, Jack Kenny, le nouveau responsable des opérations financières recruté sur l'insistance de Foothill pour pallier l'inexpérience et la perplexité d'Alhauser, commençait à régler certaines des factures les plus urgentes des fournisseurs. Il était aidé par une nouvelle contrôleuse, Peggy Self, qui avait également été engagée comme assistante. Ils avaient été embauchés après que Foothill, inquiet de voir UPI manquer à ses obligations de remboursement d'un prêt de 4 millions de dollars, eut jugé Alhauser inapte à gérer les finances de l'entreprise.

Lorsque Kenny et Self sont arrivés au printemps 1984, ils ont été immédiatement confrontés à une foule de créanciers en colère et à peu de liquidités pour les payer. Tous deux ont rapidement été consternés par les instructions de Ruhe de payer ses amis consultants et ses copains avant les fournisseurs critiques d'UPI.

Avec les 3 millions de dollars immédiatement disponibles grâce à la fermeture de Reuters, Kenny a rapidement couvert les salaires dus, puis a envoyé des chèques aux créanciers qui menaçaient alors d'intenter des poursuites pour non-paiement. Lorsque Ruhe est revenu à Nashville après avoir signé l'accord Reuters à Londres, l'argent de Reuters avait complètement disparu.

Ruhe et Geissler perdent leur influence alors que l'UPI s'effondre

Au cours de l'été 1984, un autre ami bahá'í de Ruhe a continué à réclamer le paiement d'énormes honoraires de conseil pour un système de comptabilité automatisé qu'il avait promis à l'UPI mais qu'il n'a jamais livré. Lorsque j'ai rejoint Kenny et Self pour demander à Ruhe de reporter encore le paiement de ce fournisseur non critique, Ruhe a été inflexible et a ordonné un paiement immédiat. Pour Self, ce fut la goutte d'eau qui fit déborder le vase. Elle est partie peu de temps après pour le monde plus pacifique du Baptist Sunday School Board.

Luis Nogales, en tant que vice-président exécutif d'UPI à New York, a de plus en plus pris conscience de la situation financière désastreuse de l'entreprise. À peine rentré à Nashville après avoir conclu la vente des activités photographiques d'UPI à Londres, Luis Nogales a conclu que des licenciements et des réductions de salaire devaient être immédiatement négociés avec la Wire Service Guild, le syndicat des employés de la rédaction, si UPI voulait éviter de sombrer dans la faillite.

Gordon et Cohen, dans Down to the Wire, rapportent que Geissler n'a pas pris conscience de cette réalité et a écrit une lettre furieuse à Nogales pour lui ordonner de se retirer des négociations avec le syndicat des agences de presse, déclarant au passage : "Vous tous, MBA, pensez que la seule façon de résoudre les problèmes est de réduire les salaires et de procéder à des licenciements. La solution, ce sont les ventes et le marketing, et l'augmentation des revenus".

Au début du mois d'août 1984, Ruhe et Geissler ne pouvaient plus cacher au syndicat l'effondrement imminent de l'entreprise. Le président de la Wire Service Guild, William Morrisey, a été stupéfait lorsqu'il a été informé du péril qui menaçait l'ensemble des membres du syndicat. UPI devait 20 millions de dollars à ses créanciers et perdait 1,5 million de dollars chaque mois. Dans un premier temps, tous les intéressés ont estimé qu'UPI devait tout faire pour éviter la faillite, car une telle nouvelle aurait un effet négatif immédiat sur les clients d'UPI, et de nombreux journaux ne renouvelleraient sans doute pas leurs abonnements. Ruhe et Geissler, en particulier, ont compris que, même si ce n'était pas une certitude, le dépôt de bilan d'UPI pouvait les priver de tout rôle de direction et rendre leur participation dans la société sans valeur.

Nonobstant le fait que le président d'UPI, Bill Small, continuait à se présenter tous les jours au bureau d'UPI à New York, Luis Nogales était, dans la pratique, la personne qui dirigeait les opérations de la société au jour le jour pendant la crise naissante. Luis Nogales était à l'époque, et tout au long de sa carrière, une personne intègre et sérieuse.

D'origine immigrée modeste, Nogales a grandi dans les vallées agricoles de Californie, près de Calexico, en travaillant comme ouvrier agricole. Son intelligence lui a permis de suivre les cours de l'université d'État de San Diego. En 1969, il est diplômé de la faculté de droit de l'université de Stanford. Après avoir été PDG d'UPI, il est devenu président d'Univision et a siégé au conseil d'administration de Levi Strauss & Co, de la Banque de Californie et d'autres grandes sociétés à but lucratif et non lucratif.

Il n'est pas surprenant qu'au fur et à mesure que la situation financière de l'entreprise se détériorait, j'ai travaillé de plus en plus avec Luis, avant et après être devenu le directeur juridique d'UPI. Alors que le différend qui l'oppose à Ruhe et Geissler porte sur la question de savoir qui doit gérer l'entreprise, il n'est pas difficile de voir quel serait le meilleur résultat pour l'entreprise. Avec Ruhe et Geissler, vous aviez des enfants prodiges en puissance qui avaient brièvement profité du programme d'attribution de licences aux minorités de la FCC pour s'enrichir de façon éphémère. Bien que dépourvus d'argent, de bon sens et d'expérience en matière de gestion, ils étaient dotés d'une grande énergie, d'une impétuosité et d'une grande chance. Cela leur a permis de tirer parti de leur position au-delà des attentes les plus folles et d'obtenir la propriété et le contrôle d'UPI. Cependant, ayant remporté un prix qu'ils n'étaient pas en mesure de gérer, ils ont en peu de temps précipité l'UPI dans la boue à une vitesse telle qu'elle vous fait tourner la tête.

Le sort d'UPI étant désormais en jeu, il n'était pas nécessaire d'être devin pour comprendre que l'entreprise aurait intérêt à ce que sa dette et sa gestion soient réorganisées conformément aux lois fédérales sur la faillite. Contrairement à Ruhe et Geissler, vous aviez en Nogales le choix exactement opposé d'une personne capable de faire avancer l'entreprise dans une période difficile. Avocat de formation, doté de compétences exceptionnelles en matière de leadership et de politique, il était déjà, au début de sa carrière, un homme d'affaires accompli, doté de l'expérience et de l'intelligence nécessaires pour gérer une grande entreprise mondiale de médias en difficulté. Ma sympathie s'est naturellement portée sur lui alors que le conflit de gestion avec Ruhe et Geissler atteignait son paroxysme. Au cours de cette période, la relation avocat-client entre moi et Nogales s'est développée, et nous sommes également devenus de bons amis.

Lorsque je suis devenu plus tard directeur juridique de l'Encyclopaedia Britannica, l'ancien directeur juridique de Britannica, Newton Minow, était l'un des directeurs de la société. Minow a été un mentor utile pour moi pendant que j'occupais ce poste, en partie, je pense, parce qu'il connaissait et tenait en haute estime le frère de mon père, Augustine Bowe, ancien président de l'association du barreau de Chicago. Comme je tenais Nogales et Minow en grande estime, je ne pouvais pas laisser passer l'occasion de les présenter l'un à l'autre. Tous deux ont travaillé au sein du gouvernement fédéral. Luis avait été boursier de la Maison Blanche et Minow avait été nommé président de la Commission fédérale des communications par le président John F. Kennedy. Minow est resté célèbre pour son discours qualifiant la télévision des années 1950 et du début des années 1960 de "vaste terrain vague".

Outre le service fédéral, tous deux avaient en commun d'être profondément immergés dans l'industrie de la télévision, Minow en tant qu'avocat et réalisateur et Nogales en tant que manager. Lors de la visite de Luis à Chicago, nous avons eu l'occasion de nous rencontrer tous les trois. J'ai été ravi de constater que Nogales et Minow se sont immédiatement entendus, comme je m'en doutais.

Alors que la saga UPI se poursuivait vers l'inévitable, après quelques efforts et avec le consentement à contrecœur de Ruhe et Geissler, Nogales a pu ouvrir les livres d'UPI au syndicat et s'est assuré de la transparence de la structure de propriété et des finances de l'entreprise. Conformément à ses instructions, Linda Neal et moi avons passé une longue journée avec les négociateurs syndicaux dans les bureaux d'UPI à Brentwood pour dévoiler l'étrange structure d'entreprises que Ruhe et Geissler avaient érigée pour servir leurs intérêts, sinon ceux d'UPI. Morrisey et les autres étaient à la fois choqués et furieux de ce qu'ils ont appris.

La faillite restant une possibilité réelle à court terme, le syndicat a accepté des suppressions d'emplois et des réductions de salaire. L'accord final avec la Wire Service Guild prévoyait l'expiration des réductions salariales avant la fin de 1984.

UPI n'était pas la seule chose qui allait mal pour Ruhe et Geissler à la fin de 1984. Le recours aux marchés réservés aux minorités leur avait en effet permis, au début des années 1980, d'obtenir plusieurs licences de télévision de faible puissance de la FCC. Si les stations étaient construites, le modèle économique de l'époque consistait à acquérir des téléspectateurs payants par le biais d'abonnements. Cette première forme de télévision payante a permis à Channel 66 de démarrer à Joliet, dans l'Illinois, et la Focus Broadcasting Co. de Ruhe et Geissler a attiré des capitaux d'investisseurs extérieurs pour plusieurs autres petits marchés. Ce que Ruhe et Geissler n'avaient pas prévu, c'est la croissance naissante de la télévision par câble. Elle a grignoté ce qu'ils pensaient être une source de revenus à long terme pour les chaînes de faible puissance. Au cours de l'année 1984, le fournisseur de programmes de Channel 66 s'est retiré et la chaîne a commencé à diffuser des contenus pornographiques et des vidéos musicales. Ruhe et Geissler ont commencé à essayer de faire passer la chaîne à un format de station commerciale ordinaire et de la vendre à un autre opérateur. Si la vente ne peut être réalisée, le monde entier de Ruhe et Geissler risque de s'écrouler autour d'eux.

Down to the Wire décrit cette période de la manière suivante :

Les illusions de Nogales concernant la vente de la télévision n'ont pas duré longtemps. Peu de temps après avoir remis aux employés la promesse d'injection de liquidités faite par les propriétaires, il s'est souvenu plus tard qu'il discutait avec Ruhe lorsque le sujet de l'investissement de l'argent de Channel 66 par les propriétaires a été abordé. "Je ne risquerais pas un dollar à l'UPI", dit fermement Ruhe. Nogales ne pouvait pas croire ce qu'il entendait. Il venait de mettre sa réputation en jeu pour les propriétaires. "Doug", a-t-il dit, irrité, "je suis allé dire à l'équipe, après en avoir discuté avec vous, que vous alliez mettre 10 ou 12 millions de dollars du produit de la vente [de la télévision] dans UPI". Ruhe se raidit. Ruhe se raidit. "Non, je ne mettrai pas un centime", déclara-t-il. À maintes reprises, Nogales avait fait des pieds et des mains pour excuser les manquements des propriétaires qui l'avaient embauché et promu. Mais aujourd'hui, il se dit que Ruhe l'a trahi. Et trahi UPI.

Avec une trésorerie inexistante, Ruhe a décidé d'emprunter à l'Oncle Sam en ne payant pas à l'Internal Revenue Service 3 millions de dollars de charges sociales dues par les employés pour le quatrième trimestre de 1984.

J'avais pris soin de m'assurer que Ruhe et tous les cadres supérieurs étaient conscients de l'énorme exposition personnelle que cela pouvait leur apporter. La réduction de la dette envers l'IRS est l'un des principaux obstacles à la gestion d'une entreprise, car les propriétaires ou les dirigeants responsables de cette décision peuvent être tenus personnellement responsables du manque à gagner si l'entreprise elle-même ne peut pas rembourser sa dette.

Cela a proprement effrayé Nogales, Kenny, et d'autres. Ainsi, lorsque Ruhe et Geissler n'ont toujours pas réussi à vendre Channel 66 au début de 1985, les excréments proverbiaux ont commencé à tomber lorsqu'il est devenu évident qu'UPI ne serait pas en mesure de payer les taxes désormais échues.

La réaction appropriée de Kenny a été d'informer rapidement le prêteur d'UPI, Foothill. Les dirigeants de Foothill n'ont pas apprécié, car en cas de faillite, le privilège de l'IRS serait prioritaire, même plus élevé que celui d'un prêteur garanti comme Foothill.

L'explosion de Los Angeles

Depuis un certain temps, Nogales et Kenny pensaient que le temps était venu pour Ruhe et Geissler de vendre UPI ou de l'envoyer au tribunal des faillites pour une restructuration. Maintenant, Nogales présentait l'argument directement aux deux propriétaires. Conscients du fait que dans l'un ou l'autre cas, ils risquaient non seulement de perdre le contrôle opérationnel, mais aussi de s'en aller sans rien avoir à gagner financièrement, c'était la dernière chose que Ruhe et Geissler voulaient entendre. Ruhe avait conclu maintenant qu'il devait se débarrasser de Nogales. Parallèlement, Nogales avait conclu que Ruhe et Geissler devaient être écartés du contrôle opérationnel de l'entreprise si celle-ci voulait se remettre de la crise actuelle.

Les propriétaires étant désormais à couteaux tirés avec les dirigeants d'UPI, les deux factions ont convenu de se rencontrer à l'aéroport de Los Angeles le dimanche 24 février 1985. Foothill avait convoqué Nogales pour être informé le lendemain de la situation financière et du plan de redressement d'UPI. Le prêteur principal Foothill, la direction d'UPI, les créanciers et les abonnés du journal ayant tous perdu confiance dans le règne de Ruhe et Geissler, Nogales espérait qu'ils reviendraient sur leur décision, étant donné l'incapacité à honorer la prochaine paie. Ne pas l'être. Ruhe et Geissler pensaient encore qu'ils allaient s'en sortir.

Lorsque Nogales et le conseiller financier externe d'UPI, Ray Wechsler, ont rencontré Foothill le lendemain, les choses ne se sont pas bien passées. John Nickoll, cadre de Foothill, leur a dit :

Vous feriez mieux de faire revenir les propriétaires ici. Nous sommes à un point crucial. Vous ne possédez pas l'entreprise. Vous êtes des managers, pas des propriétaires. Les propriétaires doivent prendre les décisions.

Ruhe et Geissler pouvaient ignorer Nogales, Wechsler ou Kenny, mais ils ne pouvaient pas laisser le prêteur principal d'UPI s'en prendre à eux. Quand Ruhe et Geissler se sont présentés mercredi, ils ont reçu le message suivant des dirigeants de Foothill :

Nous n'avons pas confiance en votre capacité à redresser la situation. Nous n'allons pas financer l'entreprise avec ses propriétaires actuels. Souvent, dans ce genre de situation, la direction prend le relais. Si vous souhaitez conclure un accord prévoyant la reprise par la direction, nous travaillerons avec vous.

Pour Ruhe et Geissler, cela signifiait qu'ils devaient renoncer à tout nouveau démembrement d'UPI et échanger leurs actions UPI contre l'annulation de leurs dettes par leurs créanciers. Après avoir tergiversé jeudi avec Nogales et Wechsler, Ruhe et Geissler ont accepté les grandes lignes d'un plan et se sont serré la main.

Pendant tout ce temps, j'étais à Brentwood et je ne connaissais pas les détails de ce qui s'était passé à Los Angeles. Cependant, alors qu'ils rentraient de Los Angeles à Nashville, Ruhe et Geissler préparaient déjà un nouveau plan B pour Nogales.

Down to the Wire enregistre le prochain chapitre de l'explosion de Los Angeles :

Alors que Ruhe et Geissler rentrent chez eux, Wechsler téléphone à Kenny à Nashville et lui dit de prendre un avion pour Los Angeles. Kenny, à son tour, a appelé le nouvel avocat général Bill Bowe et lui a annoncé la nouvelle avec enthousiasme. "J'ai fait des réservations pour que tu prennes un vol pour Los Angeles", a-t-il dit à Bowe. "Un accord a été conclu qui aboutira à un changement de contrôle, à la vente de la société et à la résolution du problème des créanciers." La mission de M. Bowe consistait à mettre par écrit, pour présentation à Foothill dimanche soir, l'accord retirant aux propriétaires le contrôle de la société. Nogales aurait dû savoir que ça n'aurait pas été aussi facile. Bien qu'ils se soient serré la main sur l'accord, Ruhe et Geissler étaient amers que les hommes qu'ils avaient engagés viennent de dicter les termes de leur reddition. En retournant à Nashville, ils ont élaboré une stratégie astucieuse.

De retour à Nashville le samedi 2 mars, Ruhe a décidé de ne pas respecter l'accord et de renvoyer Nogales.

J'avais immédiatement pris l'avion pour Los Angeles et engagé l'avocate locale Lisa Greer et son cabinet Lawlor, Felix pour me fournir une assistance juridique et un soutien administratif tout le samedi et le dimanche. J'essayais de comprendre et de documenter l'accord pour le changement de contrôle de la société. En général, cela n'est pas différent de la documentation de tout autre arrangement entre les parties. Les parties des deux côtés d'un accord sont généralement représentées par des avocats distincts.

Linda Neal ayant récemment quitté son poste de directeur juridique d'UPI alors qu'elle se préparait à épouser notre ancien doyen de la faculté de droit, Phil Neal, je lui ai succédé en tant que directeur juridique. Cela s'est produit à un moment où la propriété et la gestion n'étaient plus alignées. En fait, ils étaient à la gorge l'un de l'autre. La direction d'UPI étant sur le point de passer de Ruhe et Geissler à Nogales, je devais toujours rendre compte au premier, mais suivre les directives du second. C'était une position très inconfortable pour un avocat, car les deux parties s'attendaient à ce qu'elles puissent exercer une certaine influence pour faire évoluer certains aspects de l'accord en leur faveur.

Comme je reconnaissais de plus en plus être prise dans l'étau de ces pressions contradictoires, j'ai commencé à me demander qui était vraiment mon client. Ma sympathie allait entièrement à Nogales. J'avais constaté que Ruhe et Geissler étaient des amateurs de premier ordre qui poursuivaient inconsidérément leurs propres intérêts en soutirant de l'argent et des actifs à UPI. Nogales, quant à lui, était intelligent, professionnel et un leader né. Il avait toutes les chances de réussir à mener UPI vers et hors d'une inévitable procédure de faillite.

En tant que juriste d'entreprise, vous n'avez généralement pas à vous demander qui est votre client, mais dans ce cas précis, j'ai dû le faire. Et la réponse était simple. J'étais désormais directeur juridique d'UPI, et UPI était mon seul client. Mon client n'était pas l'une ou l'autre des parties en conflit, mon client était UPI. Ma loyauté et mon devoir étaient envers l'entreprise, et mon obligation était de favoriser son bien-être actuel et futur. Mon rôle consistait simplement à assister l'entreprise de toutes les manières possibles pour l'aider à survivre à une crise.

L'accord verbal conclu précédemment entre Ruhe, Geissler et Nogales n'était pas très substantiel, et j'ai passé pas mal de temps samedi à essayer de comprendre ce que Nogales pensait de cet accord. Le dimanche, j'ai appelé Ruhe à Nashville pour m'assurer que sa compréhension correspondait à ce que j'avais appris à Nogales. Ruhe m'a brusquement dit qu'il n'y avait pas d'accord et qu'il ne signerait rien.

Alors que tout se précipitait, je devais quitter l'hôtel Century Plaza de Nogales ce dimanche soir pour rencontrer les responsables de Foothill pour une réunion d'information au domicile de John Nickoll, directeur de Foothill, à Beverly Hills. Le décor était planté. Foothill apprendrait que Ruhe et Geissler ne se retireraient pas, Foothill débrancherait son prêt à UPI, désormais en défaut, et bientôt les chèques de paie de ses plus de 1 000 employés, dont je faisais partie, seraient annulés.

Nogales, Wechsler, les conseillers financiers d'UPI de Bear Stearns, moi-même et Lisa Greer du cabinet d'avocats Lawlor, Felix avons représenté UPI ce soir-là au domicile de Nickoll. Outre Nickoll, plusieurs autres cadres de Foothill étaient présents. Lorsque la nouvelle de la volte-face de Ruhe et Geissler a été évoquée, personne n'a vraiment pu dire grand-chose. Tout le monde savait qu'UPI allait désormais sombrer. Il ne s'agissait plus que de savoir comment et quand.

Puis le téléphone a sonné. La femme de Nickoll, Ann, a répondu à l'appel dans une chambre à coucher et a dit qu'il s'agissait de Nogales. Quand Nogales a pris le téléphone, c'était Doug Ruhe. La conversation a été courte du côté de Ruhe, "Luis, tu es viré !". Il a ensuite dit à Nogales qu'il voulait parler à Ray Wechsler. Nogales est retourné au groupe et a rendu compte de sa conversation avec Ruhe. Wechsler a dit, "Luis, dis juste à Doug que je suis trop occupé, je suis en réunion en ce moment. Pourquoi je veux lui parler et me faire virer ?"

Tout le monde a bien ri, sauf moi. J'ai fait mon devoir inopportun d'avocat général, je suis allé dans la chambre et j'ai décroché le téléphone. Ruhe a immédiatement crié : "Allez-y et virez Wechsler, virez Lawlor, Felix, virez Bear Stearns, virez Levine !". Levine était l'avocat en faillite de Boston, Rick Levine. Bien qu'absent, il m'avait conseillé sur les points les plus délicats d'une éventuelle procédure de faillite.

John Nickoll et les autres étaient assis en silence quand je suis revenu de la chambre. Bien que j'aie tenté de le faire, il est difficile de virer publiquement la moitié des personnes présentes dans une grande salle avec un certain degré de dignité. Sur la base des récits des personnes présentes, le reportage de Down to the Wire relate la scène de la manière suivante :

En voyant Bowe jouer inconfortablement le rôle de l'ange de la mort, John Nickoll craint à la fois pour l'investissement substantiel de sa société et pour le sort d'UPI. Le leadership de Nogales avait inspiré confiance aux employés et aux clients que Ruhe avait si mal aliénés..... Nickoll n'allait tout simplement pas rester sans rien faire alors que l'investissement de Foothill était en péril. Il est allé dans la chambre et a décroché le téléphone. Ruhe était toujours en ligne. "Doug, tu es fou ! UPI n'a pas de direction. Foothill n'a personne avec qui traiter. Tu ferais mieux de venir ici immédiatement et de parler à Nogales pour trouver un accord."

La faillite d'UPI se déroule avec un choc

Cela n'a jamais sonné juste quand je dis aux gens que suite à mes conseils juridiques, UPI a fait faillite. C'est pourtant ce qui s'est produit dans peu de temps. Kenny et d'autres cadres supérieurs d'UPI ont suivi le départ abrupt de Nogales et ont démissionné.

Comme prévu, après avoir frôlé la catastrophe, les chèques de salaire du monde entier ont finalement commencé à rebondir. Les correspondants d'Asie et d'Europe ont inondé le fil interne d'UPI de questions sur la manière dont ils allaient rentrer chez eux aux États-Unis si l'entreprise n'avait plus les moyens de leur payer leur billet de retour. Certains bureaux d'UPI ont organisé des fêtes pour louer leurs locaux. À la fin du mois de mars 1985, la poussière était suffisamment retombée pour que le magazine Time rende compte des derniers développements de la manière suivante :

Depuis que Douglas Ruhe et William Geissler, deux investisseurs de Nashville, ont racheté United Press International à E.W. Scripps pour un dollar, il y a près de trois ans, ils ont réduit les coûts, le personnel et les salaires de 25 %. Pendant un temps, le médicament a semblé fonctionner. Lorsque U.P.I. a annoncé un bénéfice de 1,1 million de dollars au quatrième trimestre de 1984, son premier gain en 23 ans, les propriétaires ont prédit des bénéfices de 6 millions de dollars en 1985. Ce point de vue était trop optimiste. La semaine dernière, alors que les chèques de paie étaient en souffrance et que les pertes s'accumulaient, Ruhe et Geissler ont accepté de se retirer dans le cadre d'un accord visant à sauver l'entreprise. Dans le cadre du nouveau plan, ils conserveraient environ 15 % des actions mais renonceraient à tout contrôle sur le service d'information. Le président d'U.P.I., Luis Nogales, qui avait été licencié par Ruhe quatre jours seulement avant l'accord, reprendra la direction de l'entreprise. Les conditions prévoient également que les créanciers commerciaux de l'U.P.I. renoncent à la majeure partie de sa dette de 23 millions de dollars en échange d'une participation de 30 à 40 % dans l'entreprise ; la plupart des actions restantes seront réparties entre les membres du personnel. Les créanciers, cependant, pourraient ne pas accepter l'accord. Et même s'ils y parviennent, d'autres mesures de réduction des coûts seront nécessaires si U.P.I. veut survivre dans l'ombre grandissante de l'Associated Press.

J'avais mes propres préoccupations. Cinq ans auparavant, notre fils Andy était né prématurément et ses factures médicales avaient dépassé les 100 000 dollars. Heureusement, la majeure partie de ce montant avait été couverte normalement par la police d'assurance maladie de mon employeur. Cathy était à nouveau enceinte, et risquait à nouveau d'accoucher prématurément. Comme prévu, notre deuxième fils, Patrick, est né prématurément à la mi-avril 1985 et, à la fin du mois, UPI a déposé une demande de mise en faillite auprès du tribunal fédéral de district de Washington, D.C. Avec Pat dans l'unité de soins néonatals intensifs du Vanderbilt University Medical Center, Cathy et moi avons de nouveau vu d'énormes dépenses médicales s'accumuler chaque jour.

Lorsque j'ai appris qu'UPI avait cessé de payer ses primes d'assurance maladie et que la compagnie d'assurance avait annulé sa couverture, ce fut un coup dur. J'avais pensé pendant un certain temps que l'entreprise pourrait faire faillite, mais je n'avais jamais pensé qu'elle pourrait m'entraîner avec elle.

Nous n'étions pas les seuls à être potentiellement privés d'un filet de sécurité. Parmi les centaines d'employés d'UPI pris de court par le dépôt de bilan, certains suivaient des traitements de radiothérapie contre le cancer et d'autres devaient subir des interventions chirurgicales. Les créanciers commerciaux de l'entreprise ont vraiment pris un bain. Heureusement, toute l'humanité n'a pas été perdue dans cette débâcle commerciale. Le juge américain des faillites, George Bason, est intervenu plus tard auprès des créanciers et des fonds suffisants ont été mis de côté pour que l'assurance maladie de tous les employés soit rétablie rétroactivement. Que Dieu les bénisse !

La procédure de faillite s'est déroulée au tribunal fédéral E. Barrett Prettyman à Washington, D.C., où l'ancien président Donald J. Trump, 38 ans plus tard, a plaidé innocent des accusations liées à son rôle présumé dans l'attentat du 6 janvier 2021 contre le Capitole des États-Unis.

J'ai commencé à prendre l'avion tous les lundis de Nashville au palais de justice et aux nouveaux bureaux d'UPI à l'angle de la 14e rue et de la rue U, NW. Le samedi et le dimanche étaient des week-ends familiaux bienvenus à Brentwood, malgré le fait que, pendant de nombreuses semaines, une grande partie de ce temps serait passée dans l'unité de soins intensifs néonatals de Pat.

Ces déplacements se sont poursuivis pendant l'été, tandis que le tribunal des faillites examinait les nombreuses transactions douteuses de Ruhe et Geissler. En septembre, un propriétaire de journal mexicain, Mario Vazquez Rana, accompagné d'un associé texan, Joe Russo, s'est présenté pour racheter UPI et la sortir de la faillite.

En novembre 1985, Time Magazine m'a cité à propos de la vente d'UPI et de l'avenir d'UPI :

William J. Bowe, vice-président d'UPI, a déclaré : "L'agence de presse sera recapitalisée et pourra redevenir dynamique et compétitive".

Je ne pense pas avoir fait un pronostic aussi mauvais depuis mai 1970, lorsque j'ai dit à l'assistant militaire du sous-secrétaire d'État à l'armée que les manifestations d'étudiants après la fusillade de Kent State seraient relativement brèves. Il s'est avéré que, peu de temps après, UPI a fait un aller-retour par le tribunal des faillites.

Alors que la réorganisation d'UPI venait de s'achever avec succès, j'ai reçu un appel inattendu d'un chasseur de têtes de Chicago qui recherchait un avocat ayant une expérience dans l'édition pour diriger le service juridique de l'Encyclopaedia Britannica à Chicago.

J'ai poursuivi le travail pour la grande opportunité qu'il représentait et j'ai fini par être choisi pour le poste d'avocat général. J'ai appris plus tard que, pendant de nombreux mois, plus de 20 autres candidats avaient été envisagés pour le poste avant que le président de longue date de Britannica n'arrête son choix sur moi. Au début de l'année 1986, j'ai pris l'avion de Nashville à Chicago pendant la semaine au lieu de Washington, D.C. Jusqu'à ce que ma famille me rejoigne, j'ai vécu dans un appartement d'une chambre non loin des bureaux de Britannica, près de l'Art Institute of Chicago. Au printemps, nous avons acheté une maison à Northbrook, une banlieue au nord de Chicago. Elle était bien située pour profiter de la scolarisation des enfants à besoins spéciaux qu'Andy était sur le point d'entreprendre et dont le fils Pat n'a jamais eu besoin.

Une fois la famille installée, j'étais prêt à me lancer dans un défi bien plus grand : celui de devenir le conseiller juridique de l'Encyclopaedia Britannica.