Devenir avocat général

Formation juridique

I n’avait été à Ross, Hardies que 11 mois avant mon départ pour l’armée. Quand j’ai quitté l’armée, j’étais convaincu d’avoir oublié tout ce que j’avais pu apprendre à la faculté de droit ou à Ross Hardies. En entamant le nouveau chapitre de ma vie professionnelle au Bradford Exchange, j’ai commencé à voir que j’avais tout faux. J’ai commencé à réaliser que l’éducation intellectuellement rigoureuse de la faculté de droit de l’université de Chicago et les modèles de son extraordinaire corps professoral de l’époque avaient ancré en moi des habitudes fondamentales d’application de la raison et de la logique aux problèmes les plus complexes que me présentaient mes clients.

J’ai commencé à considérer que la pratique du droit consistait simplement à appliquer un bon sens de haut niveau aux problèmes juridiques les plus complexes auxquels une entreprise est confrontée. Si la compétence technique dans les différentes lois qui peuvent sous-tendre un problème est une exigence permanente, j’ai appris que l’on peut toujours prendre le temps d’étudier et de maîtriser ces lois, mais qu’il faut toujours passer cet apprentissage au crible du bon sens et d’une évaluation pratique de la façon dont les autres personnes et les tribunaux pourraient traiter vos idées et vos recommandations.

Ross, Hardies avait représenté Peoples Gas, le fleuron du magnat des services publics Samuel Insull et le principal fournisseur de gaz naturel de Chicago pour ses hivers rigoureux. Elle avait également pour clients la Northwestern Railroad, un grand nombre de grandes entreprises automobiles et des sociétés de services publics d’électricité et de téléphone hautement réglementées. Les avocats nouvellement embauchés dans les cabinets d’avocats ayant ce type de clients ont besoin d’une formation initiale rigoureuse s’ils veulent devenir des avocats seniors et des partenaires de valeur au sein du cabinet. Grâce aux honoraires élevés qu’ils pouvaient facturer à ces gros clients, les grands cabinets d’avocats étaient en mesure de mettre en place de sérieux programmes de formation post-école de droit pour leurs jeunes.

Grâce à cette structure, et pour le plus grand bénéfice de toute ma vie, j’ai reçu une formation de premier ordre en matière de compétences juridiques post-universitaires au tout début de ma carrière chez Ross, Hardies. Cela signifie qu’il a fallu apprendre à prêter attention aux moindres détails et à digérer d’énormes monticules de papier à la recherche de la truffe juridique rare qui pourrait s’y cacher. En ce qui concerne l’aspect « à ne pas faire en aucune circonstance » de cette formation, vous avez été clairement averti des conséquences des erreurs de toute sorte ou de toute ampleur.

L’extrémité supérieure de l’échelle des sanctions était le licenciement ou peut-être le refus d’un bonus attendu. Ces sanctions avaient tendance à être réservées à des déclarations erronées ou à des erreurs d’appréciation évidentes et impardonnables en matière juridique. Cela concerne aussi bien les recherches fournies par les jeunes associés aux partenaires que, Dieu nous en préserve, la présentation de ces interdits aux clients. Le bas de l’échelle des sanctions, des réprimandes et des devoirs juridiques piétons était réservé aux mauvaises relectures et à l’évasion conséquente de fautes d’orthographe et de fautes typographiques dans les mémorandums ou les lettres de recherche juridique.

À l’époque, je ne pensais pas avoir appris grand-chose dans mon premier emploi juridique avant d’entrer dans l’armée, mais plus tard, je me suis rendu compte qu’en fait, j’avais reçu une éducation pratique de premier ordre. Il m’incombait d’organiser la structure juridique de l’expansion internationale naissante de Bradford en Europe. Le fait de travailler avec des avocats extérieurs spécialisés dans le droit fiscal international m’a fait découvrir un nouveau domaine d’expertise qui me serait particulièrement utile par la suite, lorsque j’ai occupé le poste de directeur juridique d’Encyclopaedia Britannica, Inc.

EB avait probablement une cinquantaine de filiales dans de nombreux pays du monde et une organisation internationale très complexe, tant dans la manière dont elle était gérée que dans la manière dont ses activités étaient juridiquement structurées. Ce dernier facteur était, dans de nombreux cas, au moins partiellement motivé par le désir de minimiser le paiement des impôts. Pour bien gérer cette partie d’une entreprise, il faut savoir faire la différence entre l’évasion fiscale, objectif et droit naturel de toute personne ou entreprise, et la fraude fiscale, qui est illégale et peut entraîner partout de graves sanctions civiles, voire pénales.

Recrutement en tant qu’avocat général

Roan & Grossman avait connu une croissance modeste dans les années 1970. J’ai été nommé associé plus tôt que nombre de mes camarades de l’école de droit dans les grands cabinets, malgré mon absence de trois ans dans l’armée. Je m’impatientais parfois lorsque les affaires ralentissaient et que je n’avais pas assez de travail à faire. Quand j’étais occupé, j’étais toujours un campeur heureux.

Ma mère était décédée au début de 1979, et Julia Bowe avait alors quitté leur appartement pour une maison de retraite. Célibataire à nouveau, j’avais déménagé de Belden à une maison de ville voisine que j’avais achetée sur Larrabee Street dans le quartier de Lincoln Park. Il y avait deux unités, un duplex que j’habitais à l’étage, et un appartement de jardin d’une chambre en dessous que je louais. C’est ainsi qu’a commencé ma longue carrière de propriétaire à temps partiel. Dans ma vie sociale, je sortais avec Cathy Vanselow depuis un certain temps et je pensais sérieusement à lui demander de m’épouser.

J’en étais là lorsqu’un ami avocat plaidant chez Roan & Grossman m’a proposé une opportunité d’emploi qui, selon lui, me conviendrait. Il raconte que l’un de ses anciens professeurs à la faculté de droit de la Northwestern University lui avait demandé s’il connaissait quelqu’un qui serait intéressé par le poste de directeur juridique d’une société de publipostage en pleine expansion. Il a dit qu’il avait immédiatement pensé à moi, et que je devais lui faire savoir si j’étais intéressé. Au départ, j’étais curieux de l’opportunité, mais pas particulièrement enthousiaste lorsque j’ai appris que l’entreprise vendait principalement des plaques d’un genre ou d’un autre.

J’ai ensuite appris que l’entreprise en question appartenait au fils de John D. MacArthur, qui aurait été le troisième homme le plus riche du pays à sa mort récente. Le fils, Rod MacArthur (J. Roderick MacArthur), était également directeur de la Fondation John D. et Catherine T. Mac Arthur, bénéficiaire de la majeure partie de la succession de l’aîné MacArthur. La principale activité de Rod à l’époque était la commercialisation directe de plaques de collection. Elle a connu une croissance très rapide ces dernières années et a atteint une taille telle qu’il serait plus économique pour elle d’avoir des avocats en interne plutôt que de rester totalement dépendante de cabinets d’avocats extérieurs.

J’ai été particulièrement intéressé par le fait que Rod souhaitait avoir un avocat à portée de main pour le conseiller dans le cadre de son différend naissant avec ses collègues directeurs de la Fondation. La perspective d’être impliqué de cette manière indirecte dans la naissance de l’une des plus grandes fondations du pays était un aspect attrayant du travail. Tous ces éléments ont rendu la situation suffisamment intéressante pour qu’on l’examine de plus près. J’ai rapidement rencontré Rod MacArthur, 58 ans, et son vice-président exécutif Kevin McEneely, 31 ans.

À cette époque, le cœur de l’activité de The Bradford Exchange était la vente d’assiettes de collection décoratives destinées à être exposées sur un mur ou posées sur une étagère à bibelots. Ils ne devaient pas être mangés ou, Dieu nous en préserve, mis dans un lave-vaisselle.

L’inflation galopante qui sévissait à l’époque avait un effet merveilleux sur le commerce des objets de collection de Bradford. Avec un marché secondaire modeste pour la vente de plaques de collection, la plaque que vous avez achetée pour 29 dollars l’année précédente valait souvent beaucoup plus l’année suivante. Ce n’était pas entièrement une surprise. La facture des dépenses nationales extraordinaires effectuées pendant et après la guerre du Viêt Nam arrivant à échéance, l’inflation a dépassé 11 % en 1979. Le président Jimmy Carter perdra les élections l’année suivante en conséquence.

Rod MacArthur était ravi de la façon dont l’entreprise décollait, bien qu’avec la mort récente de son père, il se consacrait de plus en plus à son rôle de directeur de la Fondation John D. et Catherine T. MacArthur. Lorsque son père est décédé à l’âge de 81 ans en 1978, la majeure partie de sa fortune a été léguée à la Fondation. Il a fait de son avocat de longue date, William Kirby, le premier responsable de la Fondation. Je connaissais un peu Kirby, ayant connu sa fille lorsque nous fréquentions tous deux la faculté de droit de l’Université de Chicago.

La Fondation est surtout connue pour son programme annuel d’octroi d’importantes subventions en espèces à des personnes créatives, sans conditions. L’idée de ce programme est venue d’un interniste et cardiologue réputé de l’université de Tulane, le Dr George Burch. Bien que les bénéficiaires de ces subventions soient officiellement connus sous le nom de « MacArthur Fellows », les médias font systématiquement référence à ces allocations comme à des « subventions de génie ».

En 1989, Kirby a donné beaucoup de crédit à Rod MacArthur en expliquant comment le programme a vu le jour dans les premiers jours de la Fondation, alors que John D. MacArthur venait de décéder :

Immédiatement après sa mort, notre petit conseil de fondation a discuté des programmes possibles, et je leur ai parlé de l’idée du Dr George Burch… Dès le début, Rod MacArthur a été enthousiasmé par l’idée et l’a soutenue avec vigueur. Il ne fait aucun doute, je suis heureux d’en témoigner, que Rod MacArthur a été le principal responsable de la mise en œuvre des détails du programme de bourses, et son plus fervent défenseur jusqu’à la fin de sa vie. Je ne veux pas dire que les autres directeurs n’ont pas apporté leur soutien total, mais c’est en Rod que le dynamisme et le dévouement ont le plus brillé. On peut dire, en toute honnêteté, que le programme MacArthur Fellows, tel qu’il existe aujourd’hui et tel que vous en avez tous bénéficié, est un hommage à la fois à George Burch et à J. Roderick MacArthur. Rod, comme vous le savez, est mort en 1984.

C’est également mon souvenir, car je me rappelle de nombreuses réunions dans le bureau ouvert de Rod MacArthur au Bradford Exchange, alors qu’il consultait un groupe disparate sur la meilleure façon de structurer le programme. Parmi les personnes qu’il a rencontrées figuraient Ken Hope, son assistant et futur premier directeur du programme MacArthur Fellows, ainsi qu’un certain nombre d’universitaires et d’experts administratifs. Je me souviens aussi d’avoir été chargé un jour d’aller chercher Gloria Steinem et une collègue de Ms. Magazine à l’aéroport O’Hare. Je les ai conduits pour qu’ils rencontrent Rod et j’ai assisté à la discussion. Je me souviens qu’ils semblaient plus intéressés

à solliciter des subventions qu’à réfléchir à la manière dont le programme des boursiers pourrait être mis en place. Cependant, ils ont clairement indiqué qu’ils avaient des idées importantes et précieuses sur la possibilité de partager les détails d’arrangements fiscaux favorables qu’ils connaissaient si une subvention était offerte.

L’aîné MacArthur a eu deux enfants avec sa première femme Louise, Rod et sa sœur Virginia. Jusqu’à ce que Kirby le dissuade avec l’idée d’une fondation, la fortune de MacArthur devait être partagée pour moitié avec sa femme de l’époque, Catherine, et pour moitié avec ses enfants issus de son premier mariage. Il avait divorcé de Louise lorsque Rod avait 14 ans et avait épousé sa secrétaire de l’époque, Catherine Hyland, en 1937.

La seconde Mme MacArthur a été étroitement associée à la croissance de son empire d’assurance et à ses investissements immobiliers. Pendant de nombreuses années, vers la fin de sa vie, MacArthur a mené ses affaires courantes depuis une cabine du café du Colonnades Beach Hotel, à Palm Beach Shores, en Floride. À sa mort, il possédait plus de 100 000 acres de biens immobiliers de premier ordre en Floride, dont une grande partie dans le comté de Palm Beach.

John MacArthur a servi dans la marine américaine et la Royal Air Force canadienne pendant la Première Guerre mondiale. Il a ensuite commencé à travailler dans une compagnie d’assurance appartenant à son frère Alfred. Un vendeur doué, pendant la dépression, il avait racheté une compagnie d’assurance en faillite. Il en a fait par la suite le principal actif de sa succession, Bankers Life and Casualty Co. Au cours des décennies qui ont suivi, grâce à de multiples acquisitions et à des investissements immobiliers astucieux, il a fait de Bankers Life un géant de l’assurance prospère et énorme.

Au cours de mes entretiens avec Rod et Kevin, j’ai eu droit à leur histoire passionnante : Rod a créé la société alors qu’il travaillait pour son père chez Bankers Life. Lorsque la petite société de plaques de collection a commencé à décoller, Rod a dû arracher le contrôle de l’entreprise à son père.

Le combat a consisté à détourner les stocks de plaques d’un entrepôt et, en fin de compte, à libérer Rod, à l’âge mûr, de décennies de subordination et de contrôle étroit par son père.

Bien que l’histoire soit censée avoir une fin heureuse, avec un père et un fils totalement réconciliés avant sa mort, j’avais des doutes. Cela ressemblait à un meilleur conte pour la consommation publique que la réalité probable. Les récits de Rod sur sa vie de travail pour son père étaient principalement axés sur le fait qu’il avait constamment réalisé des percées commerciales qui n’étaient ni reconnues ni récompensées par son père. Les démêlés de Rod MacArthur avec le premier conseil d’administration de la Fondation ont pris de l’ampleur après la mort de son père et il semblait bien qu’un conflit majeur sur la gestion de la Fondation allait se développer.

J’étais également intrigué et attiré par l’idée de quitter la pratique privée et de m’impliquer plus étroitement dans la gestion d’une entreprise. Le fait de rester dans le cabinet d’avocats n’est pas sans risque. Dans les années 1970, Roan & Grossman n’avait pas connu une croissance exceptionnelle et, après avoir été battu dans sa course à la mairie en 1975, Bill Singer était parti pour rejoindre le cabinet d’avocats Kirkland & Ellis. Cela avait enlevé à l’entreprise l’un de ses meilleurs gérants d’affaires pour l’avenir. Étant donné qu’il existait un risque réel que l’entreprise connaisse des difficultés à l’avenir, j’ai dû en tenir compte pour décider d’accepter l’offre de devenir le directeur juridique de The Bradford Exchange.

Enfin, tout comme j’ai décidé, après avoir quitté l’armée, de rejoindre Roan & Grossman au lieu de retourner chez Ross, Hardies, j’ai décidé de quitter à nouveau la certitude d’une expérience antérieure connue pour le monde inconnu de ce qui m’attendait. Gardant un pied dans mon dernier étang, j’ai accédé à la demande imprévue de Roan & Grossman de rester Of Counsel du cabinet après mon départ. Bien qu’entièrement dévouée à mon changement de carrière, je me suis dit que si la vie dans mon nouveau poste tournait mal, garder une certaine forme de lien avec mon ancienne entreprise ne pouvait pas faire de mal. Sur cette base, j’ai commencé mon nouveau travail en tant qu’avocat général de The Bradford Exchange.

Embauche d’avocats

I J’ai aussi eu mon premier aperçu à Bradford de la gestion des litiges en dehors des États-Unis. Les assiettes de collection de Bradford étaient généralement fabriquées à partir de gisements isolés d’argile kaolin en Chine, au Japon et en Europe. Avec l’application de l’œuvre d’art, ils ont ensuite été cuits en volumes limités et numérotés et livrés à Bradford aux États-Unis pour être vendus dans le monde entier. Bradford les exporterait ensuite des États-Unis pour qu’ils soient vendus par ses propres filiales ou d’autres concessionnaires locaux. Lorsque les plaques ont franchi la frontière à ce point, une déclaration douanière de leur valeur a été faite lorsque les plaques importées sont arrivées en vrac dans le pays de vente finale.

À un moment donné, les autorités douanières canadiennes ont contesté la valeur attribuée aux importations de Bradford, affirmant qu’elle perdait les droits de douane qui lui étaient dus en conséquence. Après avoir conclu que le calcul de l’évaluation canadienne était erroné, je me suis mis à la recherche d’un avocat au Canada qui pourrait représenter la société pour faire valoir ses arguments. À l’époque, au Canada et dans d’autres pays du Commonwealth britannique, les avocats n’étaient pas seulement des avocats, ils étaient soit des solicitors, soit des barristers et les deux ne se rencontraient jamais. Les avocats ne font généralement que du travail de bureau, même s’ils peuvent intervenir en tant qu’avocats dans les tribunaux inférieurs. Les barristers sont des avocats plaidants et ont le monopole des procès les plus importants devant les tribunaux de première instance et les cours d’appel. Cela signifiait que j’avais besoin d’un avocat.

Au début de mes recherches, j’ai découvert un sous-ensemble d’avocats connu sous le nom de Queen’s Counsel. Ce groupe s’est avéré être l’endroit où j’ai trouvé mon avocat. Ces défenseurs sont nommés par le ministre canadien de la Justice. Tous étaient des avocats plaidants chevronnés qui ont été reconnus pour leur contribution à la profession juridique et au service public en recevant le titre de conseiller de la reine (CQ). Plus tard, au cours de ma carrière à l’Encyclopaedia Britannica, j’ai également eu la chance d’être guidé de la même manière dans des litiges importants devant les tribunaux de première instance et d’appel du Royaume-Uni et de l’Australie.

Avant que Rod MacArthur n’intente un procès à ses collègues directeurs de la fondation John D. et Catherine T. MacArthur, il m’avait demandé de l’aider à trouver un avocat de premier plan. J’ai emmené Rod à une série d’entretiens avec plusieurs des avocats les plus importants de Chicago. J’ai commencé par lui présenter Burt Jenner, un des fondateurs du cabinet d’avocats Jenner & Block. Jenner nous a semblé, à Rod et à moi, ne pas convenir à ce poste. Il semblait clairement être en déclin de santé et manquer de l’acuité mentale de ses meilleurs jours.

Kirkland & Ellis était également sur la liste des personnes à qui parler. Lorsque j’étais à la faculté de droit et que je commençais à passer des entretiens avec des cabinets pour un stage, le frère de mon père, Augustine J. Bowe, avait quitté le cabinet Bowe & Bowe pour devenir le juge en chef du tribunal municipal de Chicago. Il m’a suggéré de demander un rendez-vous avec l’un des fondateurs des Kirkland, Weymouth Kirkland. Lorsque j’ai exprimé des doutes sur le fait que Kirkland prenne le temps de me voir, Gus m’a dit de ne pas m’inquiéter.

Il a dit que lui et Weymouth se connaissaient depuis des décennies. J’ai découvert par la suite que ces contemporains s’étaient rencontrés non pas en tant que grands avocats de Chicago qui auraient pu se rencontrer en tant qu’alliés ou adversaires, mais parce que Gus et sa femme Julia avaient croisé Kirkland et sa femme Louise lors de voyages d’été en France dans les années 1920. Kirkland m’a effectivement reçu dans son bureau à la fin des années 1960, bien que, comme Burt Jenner lors de ma visite ultérieure avec Rod, il était également en déclin de santé.

Le cabinet Kirkland étant sur ma liste pour la mission en cours, je lui ai présenté le plus éminent avocat plaidant de l’époque, Don Reuben. Reuben était très présent dans le public, ayant des clients aussi divers que le Chicago Tribune et Time Inc. et des équipes sportives comme les White Sox, les Cubs et les Bears. Ajoutez à cela le parti républicain de l’Illinois, l’archidiocèse catholique de Chicago et les personnalités d’Hollywood Zsa Zsa Gabor et Hedda Hopper.

Reuben n’avait pas été engagé à l’époque, mais plusieurs années plus tard, lorsque Rod a finalement poursuivi ses collègues directeurs de la Fondation MacArthur, il était représenté par d’autres avocats plaidants de Kirkland & Ellis. Reuben était hors jeu à ce moment-là, car peu de temps après que Rod et moi l’ayons rencontré, il avait été licencié par la société dans ce que le Chicago Tribune a appelé « un acte de trahison comploté alors que Reuben était en vacances en Europe ».

Maîtrise des droits d’auteur et des marques de commerce

Ta commercialisation des plaques de collection fait intervenir une bonne partie du droit de la propriété intellectuelle. Les motifs des plaques étaient pour la plupart protégés par des lois sur le droit d’auteur qui empêchaient la copie de l’œuvre artistique. Bradford avait créé un magazine consacré à ce hobby. Son contenu devait également être protégé par des droits d’auteur.

Ces dépôts ont été effectués auprès du Copyright Office de la Library of Congress. Ensuite, il y avait les noms des nombreuses filiales qui vendaient les différentes plaques de collection. « Bradford » et les noms de ces entreprises devaient être des marques déposées. Pour ce faire, des dépôts ont été effectués auprès de l’Office des brevets et des marques du ministère américain du commerce et auprès de divers bureaux gouvernementaux des États. Cette concentration et cette formation pratique ont contribué à orienter ma carrière ultérieure en tant qu’avocat spécialisé dans la propriété intellectuelle, lorsque j’ai ensuite occupé le poste de directeur juridique chez United Press International, Inc. et Encyclopaedia Britannica, Inc.

Pendant mon mandat, Bradford a connu d’importants litiges sur les questions de droits d’auteur et de marques déposées de l’époque. Cela a marqué le véritable début de mon apprentissage de la gestion des litiges complexes en matière de propriété intellectuelle. À Bradford, ces litiges impliquaient généralement des poursuites pour violation de droits d’auteur ou de marques commerciales, ou pour se défendre contre ce type de plaintes. Dans l’affaire historique du droit d’auteur,
Gracen contre Bradford Exchange
698 F.2d 300 (7th Cir. 1983). L’avis du juge Richard Posner, de la cour d’appel fédérale du 7e circuit, a confirmé la défense de Bradford contre une plainte pour violation du droit d’auteur.

Le procès concernait une peinture de l’actrice Judy Garland dans le célèbre film de la MGM, Le Magicien d’Oz. L’opinion de Posner est mémorable tant par son érudition que par la création d’un important précédent juridique.

Hammacher-Schlemmer

 

Aorsque j’ai commencé à travailler pour Bradford en 1979, Rod MacArthur était directement impliqué dans la gestion de l’entreprise, mais il consacrait de plus en plus ses heures de travail de neuf à cinq à d’autres choses, notamment à régler son différend croissant avec ses collègues directeurs de la Fondation. Au moment où j’ai quitté la société, il consacrait de moins en moins de temps aux affaires Bradford et se présentait de moins en moins dans les bureaux de la société à Niles, dans la banlieue de Chicago. Néanmoins, au cours de cette période, il a acquis la célèbre entreprise de vente au détail et de vente par catalogue de Hammacher Schlemmer & Co, basée à New York.

À l’époque, Gulf + Western était l’une des plus grandes entreprises d’Amérique. En entrant dans le bâtiment, nous avons traversé un groupe de nonnes qui protestaient à l’extérieur. Ils étaient apparemment mécontents de la politique de Gulf + Western dans les Antilles. La société possédait des milliers d’hectares en République dominicaine, avec des plantations de sucre et du bétail. Lorsque Bradford a remporté l’enchère pour Hammacher, le président de Gulf + Western, David (Jim) Judelson, nous a demandé de le rejoindre pour déjeuner dans sa salle à manger privée au sommet du bâtiment. Lorsque l’ascenseur est arrivé à la suite exécutive, deux agents de sécurité armés et dégainés étaient là pour nous accueillir. Si les nonnes en bas n’étaient pas la menace, Gulf + Western pensait certainement qu’il y avait de plus gros ennemis invisibles qui rôdaient.

La petite salle à manger avait de grandes fenêtres offrant une vue spectaculaire sur Manhattan. À l’époque, Gulf + Western n’était que locataire de l’immeuble, et non son propriétaire. Curieusement, son propriétaire était Bankers Life & Casualty Co, l’énorme société d’assurance créée par John D. MacArthur. Il s’agit du principal actif légué à la Fondation MacArthur à sa mort. Sachant que Rod est le fils de MacArthur et un directeur de la Fondation, Judelson plaisante en disant que si les stores de la fenêtre doivent être réparés, il sait maintenant qui appeler.

Peu de temps après que Bradford ait conclu l’achat de Hammacher ce jour-là, la Fondation, soumise à l’obligation légale de céder ses activités opérationnelles, a vendu le Gulf + Western Building et 18 autres propriétés de New York pour plus de 400 millions de dollars. Avec le temps, Gulf + Western s’est effondré, et en 1994, l’architecte Philip Johnson a supervisé la rénovation du bâtiment, qui a été rouvert sous le nom de Trump International Hotel and Tower.

Bradford hier et aujourd’hui

Rod MacArthur avait principalement acheté Hammacher pour développer son activité de vente par correspondance par catalogue. Fondé en 1848, Hammacher reste le plus ancien catalogue de course à pied d’Amérique. En peu de temps, il a ajouté à la seule opération de vente au détail de Hammacher des magasins de détail sur le « Magnificent Mile » de Chicago sur Michigan Avenue et sur la chic Rodeo Drive à Beverley Hills, en Californie. Aujourd’hui, seul le magasin de détail de Manhattan, situé sur la ^57e rue, subsiste. L’activité initiale de vente par correspondance de plaques de collection de la société a été largement étendue à toute une série d’autres objets de collection. La gamme de produits comprend désormais des articles de décoration, des bijoux et des montres, des vêtements, des sacs, des chaussures, des villages et des trains miniatures, des boîtes à musique, des voitures moulées sous pression, des décorations de Noël, des poupées, des pièces de monnaie, des billets de 2 dollars, des chèques personnels et de la papeterie. Pour ne pas être en reste, vous trouverez également des objets de collection Disney, Star Wars, NFL et Harry Potter. Au fil du temps, l’entreprise a également changé de mains, des héritiers de MacArthur à ses employés. Un historique de Bradford rédigé en 2006 expliquait ainsi les origines de l’entreprise :

Contrairement à l’opinion générale, J. Roderick MacArthur, l’entrepreneur et le génie du marketing qui a fondé le Bradford Exchange il y a plus de trente ans, n’a pas inventé les plaques de collection. Lorsque, dans un geste audacieux caractéristique, il a lancé ce qui allait devenir son Bradford Exchange en libérant sa marchandise de l’entrepôt verrouillé de son père, magnat de l’assurance, ce que Rod MacArthur a fait, c’est comprendre le marché des assiettes d’une manière nouvelle. Lorsque le Bradford Exchange a publié ses premières « cotations actuelles » en 1973, répertoriant les prix du marché actuel de toutes les plaques de collection Bradford Exchange les plus échangées, il a redéfini les plaques comme un produit d’art unique faisant l’objet d’un commerce actif, avec des transactions d’achat/vente uniformes, sur un marché organisé. La mission initiale du Bradford Exchange était simplement de surveiller le marché des plaques… L’idéal, cependant, était de créer un marché électronique d’offres et de demandes, fonctionnant un peu comme un marché de valeurs mobilières, où les transactions pouvaient être effectuées instantanément. En 1983, ce marché informatisé est devenu une réalité. Cependant, avec la nouvelle facilité et l’augmentation du volume des échanges, le Bradford Exchange est passé progressivement de la surveillance du marché secondaire à la création et à la commercialisation d’une variété toujours plus grande d’objets de collection.

Bien entendu, cette version de l’histoire de l’entreprise masque la réalité de ce qui se passait réellement à la fin des années 1970 et au début des années 1980. Les cibles marketing de Bradford dans la vente de plaques de collection étaient les personnes à revenus modestes qui pouvaient désormais non seulement acheter des œuvres d’art comme un vrai collectionneur, mais aussi s’asseoir et regarder leur investissement en plaques de collection prendre de la valeur.

Pour renforcer l’idée de rareté des plaques, les plaques de collection étaient principalement vendues à l’époque comme des  » éditions limitées « , qui ne seraient jamais fabriquées à nouveau. La commercialisation des plaques de collection avant mon arrivée avait été suffisamment agressive pour que la Commission fédérale des opérations de bourse (SEC) lance une enquête pour déterminer si Bradford ne respectait pas les lois sur les valeurs mobilières.

L’idée était qu’en laissant entendre que la valeur des plaques de collection augmenterait probablement sans aucun effort de la part de l’acheteur, la plaque pourrait répondre à la définition d’un titre. Bradford avait réduit sa publicité et évité une action formelle de la SEC. En fait, elle a trouvé un avantage marketing inattendu à la menace de la SEC. Son matériel promotionnel pouvait désormais annoncer fièrement que les plaques de collection n’étaient « pas des titres ! ».

Toutefois, l’histoire de l’entreprise de 2006 réécrit l’histoire en affirmant que Bradford a dû diversifier sa gamme de produits au-delà des plaques après 1983, car la facilité et le volume accru des échanges sur sa place de marché informatisée pour les plaques d’occasion « avaient tendance à faire baisser les prix du marché ».

La vérité est que le marché des plaques s’est effondré parce que l’inflation galopante dans le pays, qui a atteint 22 % par an pendant la présidence d’un seul mandat de Jimmy Carter, a chuté en 1983 sous son successeur Ronald Reagan. L’inflation est passée de 10,3% en 1981 à 3,2% en 1983. La récession qui a suivi le premier mandat de Reagan, associée à la maîtrise de l’inflation, a tout simplement tué le thème marketing selon lequel les plaques de collection en édition limitée étaient susceptibles de prendre de la valeur avec le temps.

Les séries de plaques de collection étaient généralement appelées « éditions limitées » car elles étaient limitées par le nombre de « jours de cuisson ». Il n’a pas été mentionné que les fours industriels utilisés pour la transformation des ébauches d’argile en plaques décoratives pouvaient produire, au cours des jours de cuisson spécifiés, des dizaines, voire des centaines de milliers de plaques.

Dans les années 70 et 80, Bradford a vendu des plaques de collection qui étaient en grande partie décorées d’œuvres d’art du domaine public. Cela permettait d’éviter de devoir payer des commissions à un artiste pour créer de nouvelles œuvres. De plus, vous pourriez vendre plus de plaques si vous y mettiez des œuvres d’art préexistantes et déjà connues du public. Heureusement pour Bradford, il a pu utiliser un grand nombre des illustrations réalisées par le célèbre maître américain Norman Rockwell.

Au début du siècle, Rockwell avait dessiné des couvertures pour le Saturday Evening Post qui n’étaient plus protégées par la loi sur le droit d’auteur pendant 28 ans. Pensant que les vieux magazines n’avaient aucune valeur, leurs droits d’auteur n’avaient pas été renouvelés.

Pour vendre ses plaques de collection Rockwell, MacArthur a décidé de créer une société autre que Bradford pour les commercialiser sous un autre nom. C’est ainsi qu’il a ressuscité le nom d’un ancien fabricant de vaisselle de Virginie occidentale. Bientôt, la Edwin M. Knowles China Co. vendait les assiettes Norman Rockwell du « plus ancien nom de la Chine fine d’Amérique du Nord ». C’était assez vrai, même si les plaques étaient en fait cuites en Chine.

L’inconvénient, c’est que beaucoup d’autres entreprises de produits de collection vendaient également des articles ornés de Rockwell. Pour se distinguer de la masse et élever ses plaques Rockwell au-dessus de la concurrence, Rod a conclu un accord avec les héritiers Rockwell, par l’intermédiaire du Norman Rockwell Family Trust, pour soutenir l’effort commercial de Knowles.

Bien que les images soient restées dans le domaine public, le paiement d’une redevance pour ce soutien lié à Rockwell a été très avantageux pour toutes les parties concernées. Avec

Rockwell étant décédé depuis peu, et son œuvre étant plus populaire que jamais, la vente des plaques Rockwell « authentifiées » avec la nouvelle marque Knowles a connu un grand succès.

En 1983, Rod MacArthur consacre de moins en moins de temps aux affaires de Bradford, car il se concentre de plus en plus sur les affaires de la Fondation. Les responsabilités de la gestion quotidienne de l’entreprise incombent de plus en plus à son jeune intendant Kevin McEneely, alors âgé de 35 ans. Leur relation s’était forgée lorsque McEneely avait abandonné le vaisseau-mère Bankers Life avec Rod et l’avait aidé à faire disparaître l’inventaire Bradford du père de Rod une décennie auparavant. Bien que McEneely n’ait pas eu de formation commerciale spécialisée, il était sympathique, et dans un navire à voile tranquille avec Rod qui dirigeait l’entreprise, la navigation était fluide. Avec un président financièrement astucieux ayant une formation en comptabilité, McEneely a prouvé qu’il était capable d’être la seconde banane de Rod. Cependant, lorsque Rod a brusquement licencié l’actuel président de Bradford, il est rapidement apparu que McEneely n’était pas du tout capable de combler le vide. La préoccupation a commencé à dériver et les problèmes se sont accumulés.

En tant qu’avocat général, je rendais compte directement à Rod, pas à McEneely. J’ai de plus en plus pensé que j’avais le devoir d’alerter Rod sur la brèche que je voyais, car elle commençait déjà à avoir des conséquences négatives. Au départ, Rod était très préoccupé par le message que je lui avais transmis et avait pris des dispositions pour qu’une tierce partie examine de plus près l’état de la direction générale. Lorsqu’on m’a demandé quelle était la solution à mon avis, j’ai répondu qu’en dehors de l’option évidente d’un recrutement externe, la société avait récemment embauché un cadre pour gérer Hammacher et je pensais qu’il avait les compétences et l’étendue de l’expérience pour servir de chef d’exploitation de la société sous Rod.

Je ne suis pas au courant des discussions que Rod a eues avec d’autres personnes, mais lorsqu’il m’a répondu à ce sujet, il m’a fait comprendre qu’il n’allait pas remplacer son pilier, du moins pas à ce moment-là. Cela signifiait que j’allais prendre la route. Ne voulant pas attendre le couperet, je lui ai rapidement dit qu’il semblait avoir perdu confiance en mes conseils et que je lui offrais ma démission. Il semblait aussi soulagé que moi que la conversation ait été aussi brève et sans problème que possible.

Le destin a voulu que, peu après mon départ, Rod soit atteint d’un cancer du pancréas et décède après une brève maladie. Mon propre diagnostic du problème de gestion auquel l’entreprise était confrontée quelques mois auparavant a semblé être confirmé lorsque la première chose que sa famille a faite après sa mort a été de retirer McNeely de l’entreprise et d’installer la personne que j’avais désignée comme le seul candidat raisonnable pour le remplacer. Bien qu’il ne convienne pas à Bradford à l’époque, McNeely a poursuivi une carrière normale dans plusieurs autres entreprises de la région de Chicago.

Après avoir quitté Bradford, je suis brièvement retourné à la pratique privée dans le Loop. J’avais alors abandonné mon affiliation à Roan & Grossman en tant qu’avocat-conseil et suis devenu avocat-conseil d’un cabinet récemment créé par deux de mes anciens partenaires, Bill Cowan et Charles Biggam. Je n’y suis pas restée longtemps, car j’ai rapidement déménagé à Nashville avec Cathy et Andy lorsque j’ai accepté de mettre en place le premier service juridique interne de United Press International en tant qu’avocate générale adjointe de l’UPI.

À l’époque, j’étais mécontent que mon travail en tant qu’avocat général de Bradford ait été court-circuité de la manière dont il l’a été. Mon bref retour à la pratique privée m’a donné le temps de repenser à ce que devaient être mes objectifs professionnels à ce moment-là. J’ai presque immédiatement décidé de poursuivre un autre poste en tant que juriste d’entreprise.

L’expérience de Bradford a débouché sur une période sauvage et exigeante qui a guidé le parcours juridique d’UPI au moment où la société a fait faillite. Lorsque je suis parti après deux ans, au moins l’UPI se dirigeait vers une réorganisation et non une liquidation. L’UPI m’a à son tour directement préparé au rôle beaucoup plus stimulant de vice-président exécutif, directeur juridique et secrétaire de l’Encyclopaedia Britannica, ainsi qu’à mon travail connexe de secrétaire de la William Benton Foundation, qui soutenait l’université de Chicago.

Les 28 années passionnantes et épanouissantes que j’ai passées chez Britannica n’auraient jamais vu le jour si je n’avais pas d’abord quitté la pratique privée pour Bradford. J’ai eu la chance de jouer un rôle commercial et juridique en tant que président de l’Encyclopaedia Britannica Educational Corporation, et j’ai brièvement dirigé une autre filiale de Britannica, le premier éditeur de dictionnaires d’anglais américain, Merriam-Webster.

Lorsque les encyclopédies sur CD-ROM de Britannica ont commencé à être contrefaites en Chine et ailleurs, j’ai demandé à Britannica de rejoindre une association commerciale à but non lucratif de Washington, D.C., qui se consacre uniquement à la lutte contre la contrefaçon et le piratage de produits. Les membres de l’IACC représentaient un échantillon représentatif du monde des affaires et de l’industrie – de l’automobile, de l’habillement, des produits de luxe et des produits pharmaceutiques, à l’alimentation, aux logiciels et à l’industrie cinématographique. Après avoir siégé au conseil d’administration de l’IACC, j’ai été élu président. Dans ce rôle, j’ai interagi avec des cabinets d’avocats, des entreprises d’investigation et de sécurité des produits, des agences gouvernementales et des associations de propriété intellectuelle ici et à l’étranger. En plus de mon expérience au Capitole, où j’ai fait du lobbying auprès des sénateurs et des membres du Congrès, j’ai voyagé en Europe continentale, en Chine, à Hong Kong et à Taïwan pour inciter les responsables de ces pays à appliquer strictement les lois sur la propriété intellectuelle et à mettre fin au piratage et à la contrefaçon des produits américains.

Britannica m’a également fait voyager séparément dans le monde entier pour ses nombreuses opérations internationales. EB a fait des affaires importantes dans la plupart des pays européens, ainsi qu’en Turquie, en Israël, en Égypte, en Australie, en Chine, à Taiwan, au Japon, en Corée du Sud et en Inde.

Rétrospectivement, il est difficile de ne pas conclure que mon départ non planifié de Bradford a été la meilleure chose qui me soit arrivée dans toute ma carrière juridique. Après tout, si j’étais resté, j’aurais manqué tout ce plaisir et j’aurais passé des dizaines d’années dans la vie professionnelle peu intéressante d’un avocat général d’une ancienne société d’assiettes qui s’est ensuite étendue à d’autres bibelots.