Rod MacArthur avait principalement acheté Hammacher pour développer son activité de vente par correspondance par catalogue. Fondé en 1848, Hammacher reste le plus ancien catalogue de course à pied d’Amérique. En peu de temps, il a ajouté à la seule opération de vente au détail de Hammacher des magasins de détail sur le « Magnificent Mile » de Chicago sur Michigan Avenue et sur la chic Rodeo Drive à Beverley Hills, en Californie. Aujourd’hui, seul le magasin de détail de Manhattan, situé sur la ^57e rue, subsiste.

L’activité initiale de vente par correspondance de plaques de collection de la société a été largement étendue à toute une série d’autres objets de collection. La gamme de produits comprend désormais des articles de décoration, des bijoux et des montres, des vêtements, des sacs, des chaussures, des villages et des trains miniatures, des boîtes à musique, des voitures moulées sous pression, des décorations de Noël, des poupées, des pièces de monnaie, des billets de 2 dollars, des chèques personnels et de la papeterie. Pour ne pas être en reste, vous trouverez également des objets de collection Disney, Star Wars, NFL et Harry Potter. Au fil du temps, l’entreprise a également changé de mains, des héritiers de MacArthur à ses employés.

Un historique de Bradford rédigé en 2006 expliquait ainsi les origines de l’entreprise :

Contrairement à l’opinion générale, J. Roderick MacArthur, l’entrepreneur et le génie du marketing qui a fondé le Bradford Exchange il y a plus de trente ans, n’a pas inventé les plaques de collection. Lorsque, dans un geste audacieux caractéristique, il a lancé ce qui allait devenir son Bradford Exchange en libérant sa marchandise de l’entrepôt verrouillé de son père, magnat de l’assurance, ce que Rod MacArthur a fait, c’est comprendre le marché des assiettes d’une manière nouvelle. Lorsque le Bradford Exchange a publié ses premières « cotations actuelles » en 1973, répertoriant les prix du marché actuel de toutes les plaques de collection Bradford Exchange les plus échangées, il a redéfini les plaques comme un produit d’art unique faisant l’objet d’un commerce actif, avec des transactions d’achat/vente uniformes, sur un marché organisé. La mission initiale du Bradford Exchange était simplement de surveiller le marché des plaques… L’idéal, cependant, était de créer un marché électronique d’offres et de demandes, fonctionnant un peu comme un marché de valeurs mobilières, où les transactions pouvaient être effectuées instantanément. En 1983, ce marché informatisé est devenu une réalité. Cependant, avec la nouvelle facilité et l’augmentation du volume des échanges, le Bradford Exchange est passé progressivement de la surveillance du marché secondaire à la création et à la commercialisation d’une variété toujours plus grande d’objets de collection.

Bien entendu, cette version de l’histoire de l’entreprise masque la réalité de ce qui se passait réellement à la fin des années 1970 et au début des années 1980. Les cibles marketing de Bradford dans la vente de plaques de collection étaient les personnes à revenus modestes qui pouvaient désormais non seulement acheter des œuvres d’art comme un vrai collectionneur, mais aussi s’asseoir et regarder leur investissement en plaques de collection prendre de la valeur. Pour renforcer l’idée de rareté des plaques, les plaques de collection étaient principalement vendues à l’époque comme des  » éditions limitées « , qui ne seraient jamais fabriquées à nouveau. La commercialisation des plaques de collection avant mon arrivée avait été suffisamment agressive pour que la Commission fédérale des opérations de bourse (SEC) lance une enquête pour déterminer si Bradford ne respectait pas les lois sur les valeurs mobilières. L’idée était qu’en laissant entendre que la valeur des plaques de collection augmenterait probablement sans aucun effort de la part de l’acheteur, la plaque pourrait répondre à la définition d’un titre. Bradford avait réduit sa publicité et évité une action formelle de la SEC. En fait, elle a trouvé un avantage marketing inattendu à la menace de la SEC. Son matériel promotionnel pouvait désormais annoncer fièrement que les plaques de collection n’étaient « pas des titres ! ».

Toutefois, l’histoire de l’entreprise de 2006 réécrit l’histoire en affirmant que Bradford a dû diversifier sa gamme de produits au-delà des plaques après 1983, car la facilité et le volume accru des échanges sur sa place de marché informatisée pour les plaques d’occasion « avaient tendance à faire baisser les prix du marché ».

La vérité est que le marché des plaques s’est effondré parce que l’inflation galopante dans le pays, qui a atteint 22 % par an pendant la présidence d’un seul mandat de Jimmy Carter, a chuté en 1983 sous son successeur Ronald Reagan. L’inflation est passée de 10,3% en 1981 à 3,2% en 1983. La récession qui a suivi le premier mandat de Reagan, associée à la maîtrise de l’inflation, a tout simplement tué le thème marketing selon lequel les plaques de collection en édition limitée étaient susceptibles de prendre de la valeur avec le temps.

Les séries de plaques de collection étaient généralement appelées « éditions limitées » car elles étaient limitées par le nombre de « jours de cuisson ». Il n’a pas été mentionné que les fours industriels utilisés pour la transformation des ébauches d’argile en plaques décoratives pouvaient produire, au cours des jours de cuisson spécifiés, des dizaines, voire des centaines de milliers de plaques.

Dans les années 70 et 80, Bradford a vendu des plaques de collection qui étaient en grande partie décorées d’œuvres d’art du domaine public. Cela permettait d’éviter de devoir payer des commissions à un artiste pour créer de nouvelles œuvres. De plus, vous pourriez vendre plus de plaques si vous mettiez sur les plaques des œuvres d’art préexistantes et déjà connues du public. Heureusement pour Bradford, il a pu utiliser un grand nombre des illustrations réalisées par le célèbre maître américain Norman Rockwell.

Au début du siècle, Rockwell avait dessiné des couvertures pour le Saturday Evening Post qui n’étaient plus protégées par la loi sur le droit d’auteur pendant 28 ans. Pensant que les vieux magazines n’avaient aucune valeur, leurs droits d’auteur n’avaient pas été renouvelés. Pour vendre ses plaques de collection Rockwell, MacArthur a décidé de créer une autre société que Bradford pour les commercialiser sous un autre nom. C’est ainsi qu’il a ressuscité le nom d’un ancien fabricant de vaisselle de Virginie occidentale. Bientôt, la Edwin M. Knowles China Co. vendait les assiettes Norman Rockwell du « plus ancien nom de la Chine fine d’Amérique du Nord ». C’était assez vrai, même si les plaques étaient en fait cuites en Chine.

L’inconvénient, c’est que beaucoup d’autres entreprises de produits de collection vendaient également des articles ornés de Rockwell. Pour se distinguer de la masse et élever ses plaques Rockwell au-dessus de la concurrence, Rod a conclu un accord avec les héritiers Rockwell, par l’intermédiaire du Norman Rockwell Family Trust, pour soutenir l’effort commercial de Knowles. Bien que les images soient restées dans le domaine public, le paiement d’une redevance à la pour cette publicité liée à Rockwell a été très avantageux pour toutes les parties concernées. Rockwell étant décédé depuis peu, et son œuvre étant plus populaire que jamais, la vente des plaques Rockwell « authentifiées » avec la nouvelle marque Knowles a connu un grand succès.

En 1983, Rod MacArthur consacre de moins en moins de temps aux affaires de Bradford, car il se concentre de plus en plus sur les affaires de la Fondation. Les responsabilités de la gestion quotidienne de l’entreprise incombent de plus en plus à son jeune intendant Kevin McEneely, alors âgé de 35 ans. Leur relation s’était forgée lorsque McEneely avait abandonné le vaisseau-mère Bankers Life avec Rod et l’avait aidé à faire disparaître l’inventaire Bradford du père de Rod une décennie auparavant. Bien que McEneely n’ait pas reçu de formation commerciale spécialisée, il était agréable à vivre et, dans un contexte où Rod dirigeait l’entreprise et où le président était financièrement avisé et avait des connaissances en comptabilité, il s’était montré à la hauteur de sa tâche de second de Rod. Cependant, lorsque Rod a brusquement licencié l’actuel président de Bradford, il est rapidement apparu que McEneely n’était pas du tout capable de combler le vide. La préoccupation a commencé à dériver et les problèmes à s’accumuler.

En tant qu’avocat général, je rendais compte directement à Rod, pas à McEneely. J’ai de plus en plus pensé que j’avais le devoir d’alerter Rod sur la brèche que je voyais, car elle commençait déjà à avoir des conséquences négatives. Au départ, Rod était très préoccupé par le message que je lui avais transmis et avait pris des dispositions pour qu’une tierce partie examine de plus près l’état de la direction générale. Lorsqu’on m’a demandé quelle était la solution à mon avis, j’ai répondu qu’en dehors de l’option évidente d’un recrutement externe, la société avait récemment embauché un cadre pour gérer Hammacher et je pensais qu’il avait les compétences et l’étendue de l’expérience pour servir de chef d’exploitation de la société sous Rod.

Je ne suis pas au courant des discussions que Rod a eues avec d’autres personnes, mais lorsqu’il m’a répondu à ce sujet, il m’a fait comprendre qu’il n’allait pas remplacer son pilier, du moins pas à ce moment-là. Cela signifiait que j’allais prendre la route. Ne voulant pas attendre le couperet, je lui ai rapidement dit qu’il semblait avoir perdu confiance en mes conseils et que je lui offrais ma démission. Il semblait aussi soulagé que moi que la conversation ait été aussi brève et sans problème que possible.

Le destin a voulu que, peu après mon départ, Rod soit atteint d’un cancer du pancréas et décède après une brève maladie. Mon propre diagnostic du problème de gestion auquel l’entreprise était confrontée quelques mois auparavant a semblé être confirmé lorsque la première chose que sa famille a faite après sa mort a été de retirer McNeely de l’entreprise et d’installer la personne que j’avais désignée comme le seul candidat raisonnable pour le remplacer. Bien qu’il ne convienne pas à Bradford à l’époque, McNeely a poursuivi une carrière normale dans plusieurs autres entreprises de la région de Chicago.

Après avoir quitté Bradford, je suis brièvement retourné à la pratique privée dans le Loop. À cette époque, j’avais abandonné mon affiliation à Roan & Grossman en tant qu’avocat-conseil et je suis devenu avocat-conseil d’un cabinet récemment créé par

deux de mes anciens partenaires là-bas, Bill Cowan et Charles Biggam. Je n’y suis pas restée longtemps, car j’ai rapidement déménagé à Nashville avec Cathy et Andy lorsque j’ai accepté de mettre en place le premier service juridique interne de United Press International en tant qu’avocate générale adjointe de l’UPI.